赵老板是一个食品供应商，由于代理的是国内一些知名的食品品牌，赵先生平常跟卖场的接触较多。在和卖场打交道的过程中，让他感受最深的就是供货商与卖场之间地位的不平等。卖场占据绝对的主动权，而供货商往往处于被动挨打的地位。赵老板与一家卖场的签订的合同就可以说明这一点，这份合同标明的收费项目总共分为：节庆赞助、促销条件、返利、新店开业、商品丢失补偿和商品残损补偿等几大类。节庆赞助是供应商逢年过节必须交给卖场的费用，包括元旦、春节、五一、国庆，每次４００元。由于这家卖场在西安一共有７家分店，因此每个节日每个供货商必须"赞助"２８００元；与此同时合同规定卖场每家分店店庆时供应商要"赞助"１４００元，７家分店就是９８００元。促销条件指的是供应商为卖场所做的促销措施买单，例如上卖场的会刊一次就是１０００元，而且合同规定全年必须上４次，一年要交４０００元。返利，就是供应商支付给卖场的货款回扣，分为无条件返利和有条件返利两种：无条件返利指不管进多少货都要给卖场回扣，合同里规定每月返利２％，年底还要把全年总货款的１．５％作为返利；而有条件返利则规定，年累计进货额达１５万元，返利１．５％，年累计进货额达到４０万元时，返利２％。在新店开业方面，除了每家新店５０００元的赞助费之外，规定新店与供应商之间首次结款推迟３０天，还要优惠２％。商品丢失赔偿和商品残损赔偿，指的是防止商品销售过程中商品丢失或者残损要从供应商的货款里扣除的款项，也就是说供应商的商品在卖场里丢失或损耗都要自己买单，在这份合同里规定按结款额的０．２％扣除。这些合同都是卖场事先印好的，签约的时候直接拿给供应商，一点商量的余地都没有，如果不签的话，商品就休想进入卖场。面对这样的霸王合同条款，赵老板觉得，自从干上供应商这一行就象脖子上套了一根绳子，而且现在在大卖场的强权逼夺之下，这根绳子越拉越紧，让人喘不过气来。

　　类似于上述的情况在各地屡见不鲜，如果说十几年前，零售业的经营者缺少系统的营销理论作指导，或者说完全听从供应商的意见，那么这种状况目前已经发生本质上的改变。以连锁经营为特征的大型零售集团的兴起，使零售业格局发生了根本性变化，当传统的单体中小零售商还在延续古老的和气生财的原则和经商之道时，一跨区域的、全国性的甚至全球性的零售集团，在企业战略规划、管理技术和营销手段等各个方面，已经和其他产业的大企业一样，进入了个性化、体系化、技术化的流程和轨道。

　　事态的发展还远不止如此。当零售业的渠道地位日益凸现，这些拥有连锁网络和渠道资源的企业在与生产商的对话中显得更为主动，由原来的附和逐渐变为主导。零售业的主导地位使得零售商们纷纷利用这一权利寻找优惠的交易条件。他们凭借自己的通路和规模优势，对供应商收取高额的进场费用、促销费用、店庆费用、损耗费用以及其他各种名目繁多的费用等。面对零售商们强行收取的各种费用的霸王条约，供应商们有苦难言。

　　出路在哪里？如何能将与大卖场的合作变得轻松起来？这每一个供应商都在认真思索的问题。其实在对抗卖场的霸王合同时，从以下几个方面着手，问题就不难解决。

　　一、了解真正的需求在哪里？—做到知己知彼，有的放矢

　　首先，谈判前的准备工作—知己知彼。你要清楚你有多少筹码，知道自己有几两几斤，做个自我产品、企业SWOT（危机与机会评判）分析，尽可能多的罗列出自己的优势，作为你的筹码。与大卖场谈判，你要找到彼此的焦聚点。一般不外乎是“费用”和“销售”，如何平衡这两点是要讲究技巧的，实际上在谈这个问题的时候，你就要放弃事情本身去研究和你谈判的对象-----采购，他的压力何在？一般卖场采购都背负着“费用”和“销售”两个考核指标，如果你不想给太多的费用或是给不起太多的费用，那你就要告诉他你的产品有如何的增值能力，能够给卖场创造销售的奇迹，从而能为采购的个人发展贡献怎样的利益。很多的供应商很单一的把谈判这件事看作一个单纯的环节，事实上它是由人来操作执行的，更直接的说是有人来主导的，那么问题的重点就要透过研究人来解决事，建议你在谈判前就准备详细的了解你谈判所要面临的相关人等、卖场在当前所重点要求的东西、并结合你的产品和实际做好谈判的准备工作，确定突破口。研究具体的人和环境，投其所好，比盲目抱怨来的更有用。

　　二、联合大品牌，借力扬帆—提高谈判筹码

　　单靠小品牌根本就无法与卖场取得较好的交易条件，通过知名品牌的带动，则会使谈判容易许多，这样做的好处是可以免交或少交进场费，同时可以缩短帐期。从供求关系和力量搏弈的角度来说，品牌越具知名度，进店费就可以少交或不交，如可口可乐、茅台、五粮液这些大品牌。但是通常大品牌的价格体系是很透明的，供应商的利润也很薄，真正要赚钱还得靠二线产品，如果你手上有大品牌，同时附带几个小品牌进场，就可以为你节省大笔的进场费用，也会为自己争取销售和赚钱的机会。大品牌只是你谈判的筹码，此来要求卖场降低对合同本身要求的条件，但不是赚钱。供应商都知道们资金是生存的根源，而合同帐期又决定了回款的速度，借力大品牌混合谈判，是个不错的方法。举一个很简单的例子，比如做糖果的厂商如果用箭牌做筹码谈判得到的帐期就肯定比好丽友和乐天要短很多。

　　三、捆绑谈判，批发作价——降低总体费用

　　一般来说，新品牌进入卖场，如果没有促销的支持，无疑是死路一条，供应商深谙这一道理。作为提升业绩的途径，供应商更多的原意将费用投入到卖场的堆码费、DM费用上，对于那些与业绩无关的进场费用，供应商才会觉得十分头痛。但是如果在谈判的时候，将两者捆绑来谈，而不是斤斤计较具体哪一个单项费用高低的话，双方都会得到较为满意的结果。因为这样表面来看，会让卖场一下子得到大笔的费用，而约定了后期可能发生的其他费用，从而降低整体的费用投入，起到“批发”的作用。实质上，供应商会得到更大的实惠，既降低了进场的费用，又有了促销的保障，又可以使业绩得到稳步提升，何乐而不为呢？

　　四、行大压客，筷子效应—成立行业联盟

　　在许多城市，供应商已经意识到单个的力量无法与强势的卖场力量相抗衡，于是纷纷成立企业联盟，在对付卖场的霸王条款时，绝不接受卖场的各个击破方案，起到“一损俱损，一荣俱荣”的作用。笔者在湖南招商时发现，当地的供应商之间的团结程度，是其它许多地方都无法做到的。他们制定了相当完善的行业规则，无论大小品牌，大家共同遵守，共同维护，这一规则使得他们在与大卖场的谈判中如鱼得水，进场非常顺利。甚至在与大卖场续签新年度合同的时候还可以利用联盟的优势来降低之前的苛刻合同条件。这里，要提到的经典案例就是上海的炒货行业协会对抗家乐福的故事，03年6月中旬，包括洽洽、阿明、正林在内的11家知名炒货品牌不堪收费之苦组成“炒货联盟”，并通过炒货行业协会在上海与家乐福叫板，结果都以合理的条件签定了进场合同进场销售。

　　结语

　　大型零售商强势力的发展，使得供应商的交易条件越来越苛刻，许多小规模供应商面临倒闭的命运。因此，许多国家都面临着通过立法限制大型卖场超强势力的压力，例如美国出台了《罗宾逊—帕特曼法案》（Robinsin—Patman Act）。该法案试图限制大卖场利用其权力寻求优惠的交易条件。然而实际上，美国的大型零售商已经通过其他途径，获得了这些优惠条件。

　　但是，许多国家依旧对零售商日益增强的实力予以肯定，其根据是，政府的干预会损害消费者的利益，管制会提高价格、减少服务、限制有效率的零售业的发展，而且无法从国内供应商那里得到折扣的话，可能还会导致进口的增加。因此供应商在对抗大卖场霸王合同条款的时候，依然只能更多的依靠自身和行业的力量来与这些大卖场相抗衡。发挥自身的产品和品牌特色，强化自身的管理，才能为对抗提高免疫里和战斗力。