天力食品经销公司（简称天力公司）作为国内几家知名食品饮料企业的省级经销商，由于没有自营终端而完全依赖于各地市终端商展售。在日常合作过程中，天力公司把终端商视为衣食父母，对终端商提出的各种要求从不“马虎”，总是很努力地配合终端商。但是，该公司魏总还是觉得公司似乎与市场慢了半拍，因为终端商对公司的满意度并不高，并且合作绩效也不够高。如此“付出”，终端商为什么还是“不买帐”？魏总百思不得其解。

    “随需而变”是一种境界

    很多经销商都遇到了与天力公司相类似的问题，面对终端商越来越多的“要求”，供应商们满脸的困惑。究其原因，是经销商“随需而变”能力不强所致。那么，如何理解“随需而变”呢？“随需而变”是指经销商通过前瞻性、主动化、贴身化、共赢式的综合性资源输出，这里的综合性资源包括产品、政策、基本服务和增值服务，不断为终端商创造价值，以此赢得终端商的满意与忠诚。因此，“随需而变”绝对不是像天力公司那种随叫随到的“应召式服务”，天力公司是被动性的资源输出，而是应主动为终端商创造价值，并且这种创造价值的能力或行为应该是持续的。换句话说，天力公司要让终端商感知你存在，同时还要经常让其有“新鲜感”，这样的合作才能甜蜜而长久。

    总体来说，“随需而变”式合作应具有下面五个特征，这也是天力公司要深思的几个合作关键词：

    一、合作战略化。战略化合作不再是为了谋求眼前利益，而是立足于一种更长远的合作目标。既然是战略，就必须富有前瞻性，表现为以下几个方面：合作目标的前瞻性、合作模式的前瞻性、产品资源的前瞻性、市场政策的前瞻性、销售服务的前瞻性等等。这种前瞻性的意义，不仅仅在于规避合作中的一些短期行为，更是与竞争对手之间形成了一种渠道差异。

    二、合作宽度化。合作宽度是指经销商与终端商的业务合作领域，诸如很多经销商与终端商只是在产品、服务上合作，在市场信息、广告促销等方面合作不够。诸如在信息合作方面，经销商可以为终端商提供本企业产品在异地的市场表现，终端商也可以为经销商提供竞品销售数据、市场需求信息，实现信息互换。

    三、合作深度化。合作深度是指经销商与终端商的捆绑程度，主要有三种情况：简单供销关系、中间状态的双赢关系、立足于长远的价值链合作伙伴。根据合作深度不同，合作形式也不相同，简单供销合作模式下就是“我出产品，你拿钱进货、卖货”；而中间状态的双赢关系下，合作上已经达成共同面对市场的共识，虽有互动，但互动性不强；而立足于长远的价值链合作伙伴，则是合作的最高境界，经营行为都立足于战略并谋求于长远的共赢。

    四、合作价值化。评价合作质量的指标不在于数量，而在于质量，或者说价值。即经销商不要老是向终端商叫卖产品，而是要不断为终端商创造价值。要注意“不断”这个关键词，因为即使经销商与终端商曾在一种战略目标下合作，如果经销商不具备继续创造价值或创造新价值的能力，就可能会被终端商离弃，因为合作的前提是彼此互创价值。

    五、合作主动化。在此，不妨通俗一点，如果经销商总是被终端商牵着鼻子走，久而久之终端商就会忽略经销商的存在价值，进而由本应平等的合作伙伴变为终端商的“仆人”。也就是说经销商只有主动地让终端商感受到其存在的价值，在终端商那里才能为自己赢得主权和话语权，才不至于出现本文天力公司所遭遇的情况。