一、战略导向的原则。经销商主动也好，被动也罢，都不能随意改写自己的市场战略，以及生产厂商的市场战略，这是大局，任何一个终端商即使再强大也只是一个“局部”，要处理好“西瓜”与“芝麻”的关系。

    二、成本控制的原则。企业为利润而战，经销商亦是如此。因此，“随需而变”不但要考虑营销成本费用，还要考虑时间成本、服务成本、机会成本等内容，而不是任性地“变”；

    三、主动应变的原则。主动是一种“权利”，这是一种主动权。其实，很容易捕捉主动应变的机会点，诸如节点、终端商店庆等，如果经销商怕终端商做出不利自身的促销决策，为何不提前给终端商奉上一份双方都可以接受的促销计划呢？

    四、价值贡献的原则。不看数量看价值，经销商不要以为自己为终端商做了很多事，终端商就会很感恩，这就错了。其实，为终端商做十件平常事不如为终端商做一件刻骨铭心的事，“量”不等于“价值”。

    五、综合平衡的原则。市场上不止一家终端商，经销商在主动应变的同时，要善于平衡各种业态、规模、业绩的终端商的“需求”，包括价格、政策、促销活动等方面，处理不好容易恶化供销关系。

　  六、整合资源的原则。经销商如果仅仅依靠自身的组织能力和组织资源，恐怕难做到“随需而变”，提醒经销商不要忽略了生产厂商，因为生产厂商都在推行协销，协销计划往往也要涉及到终端商，在终端商服务与管理方面生产厂商也有义不容辞的责任。

    “随需而变”的应变弹性

    主动应变也好，被动应变也罢，经销商为保证自身的应变能力，可能都要付出很多努力。应变能力在一定程度上可以理解为“应变弹性”，即“随需而变”的可调整性，可调度性。同时，为实现“随需而变”，可能某一点，或某几点，甚至整个系统都要“变”，系统进行联动才行。下面对六个核心弹性要素进行剖析：

    一、组织体系上的应变。虽然作为经销商不可能针对每一个终

    端商都设立专门的组织机构，但是却可以面向终端灵活地设置职能部门：

    1、可以根据终端商共同需要设立职能化的组织机构，诸如市场部、销售部、服务部等；

     2、可以根据批发、零售、团购等销售模式分模式设立营销人员，以服务于不同的目标市场；

    3、可以根据客户类别细分组织机构，如商场科、农贸市场科、院校科、酒店科、外埠市场科等。在此基础上，还可把商场科进一步细分为KA、A类、B类、C类店，并配置相关营销人员。