二、标准体系上的应变。如果经销商机械地坚持产品标准、服务标准、政策标准，那么可能无法满足终端商多业态、多元化需求。因为不同类型终端商经营理念、销售模式、服务模式等方面不尽相同，按照统一模式行事往往会坏事。因此，这三大标准体系也需要一个弹性：

    1、产品标准多元化。产品标准不仅局限于产品品类，还包括产品包装、技术标准等方面。诸如，量贩式终端往往需要大包装产品；大卖场往往要向厂家或经销商要求一些专供产品，甚至越过经销商直接向生产厂商贴牌生产产品；

    2、服务标准多元化。对于不同类型终端，营销人员拜访周期、产品配送周期、终端理货陈列、顾客投诉处理流程等标准都要有所差异；

    3、政策标准多元化。在价格、返利、通道费、促销支持等方面，不同终端商要求不同，经销商在市场政策制定时就要充分考虑，或建议生产厂商充分考虑。

    三、 资源体系上的应变。如果经销商没有区别地向所有终端商

    输出模式化的组织资源，势必造成资源浪费或资源不足。经销商必须立足于对终端商分业态、分规模、分特色、分业绩地仔细研究，并量身制订资源输出体系，可以保证了公平对待终端商、减少合作矛盾、最大化利用组织资源。可从以下方面提升资源输出弹性：

    1、 分业态规划资源。根据终端商的不同业态制定政策，因为不

    同业态经营理念、经营模式、经营策略等方面不尽相同；

    2、 分规模规划资源。根据终端商的规模划分客户级别，然后根

    据不同级别制定不同的政策；

    3、分特色规划资源。根据终端商的经营特色配置资源，使资源

    优势、终端优势得以更为出色地发挥；

    4、分业绩规划资源。把资源向销售业绩优良的终端商倾斜，这

    是经销商资源配置的一种模式。