四、 决策体系上的应变。对于经销商而言，每一项决策都要履、

    行固定的程序吗？或者每一项决策都要经销商负责人把关吗？还有一成不变的事吗？否！决策也要有弹性，可从两个方面去考虑：

    1、 对于决策问题的轻重缓急，把决策权分解下放，能放到营销

    经理那里的就让营销经理来处理，能放到业务员那里的就由业务来处理，能放到促销员那里的就由促销员来处理；

    2、 针对不同业态、不同规模、不同业绩的终端商采用不同的决

    策系统，并根据事情的轻重缓急，制定不同的决策程序。以此提高经销商的决策效率，提升反应能力。

    五、在沟通体系上的应变。对于终端商的采购主管或其他经理人员，采取什么样沟通方式还与终端商的制度、文化、问题性质等因素有关，不仅仅是个人喜好，因此必须采取灵活多变的、恰当的、方便的、投其所好的沟通方式，这样业务才能更快、更积极地被受理。同时，经销商还应与终端商建立一个积极而灵活的沟通机制，包括不同层级（高层、中层、基层）沟通，使出现问题时不但能找到人，还能快速解决问题。

    对于不同类型的终端商，由于其业态、规模、质素、战略、策

    略、文化等不同，导致其决策风格与决策导向不同，因此在某些方面是无法硬性引导，要学会以恰当的方式、恰当的方法去适应和应对，即调整或优化，并且争取终端商的认可。除引导外，还有三种沟通方式：

    1、 间接迎合。不对终端商提出的方案予以直接否定或认可，而是提出另一种等同或类似方案，争取终端商认可；

    2、调整。对终端商提出的方案，予以局部认可、局部否定，然后局部改动，经过平衡使合作双方认同；

    3、优化。对终端商提出的方案予以完善，通过充实完善使之更加合理、有效。