一、建立集团公司品牌管控的组织保证
 
    强大的品牌管控能力不是一两个优秀的品牌战略家就能形成的，而是需要在总部层面建立强大的组织保证，当前国内集团企业在品牌管控上表现得的疲软无力毫无章法，其主要的原因就是集团总部层面压根就没有设置相应的专业化机构，出现这种不做为无所为的状况其源自于传统品牌管理的谬传和误见。
 
    传统的品牌管理仅着眼于具体品牌（业务品牌或产品服务品牌）的经营和管理，而这实际上仅仅只是集团公司下属企业的操作层面（无论是采取品牌经理制、品牌领袖制还是跨部门品牌小组），传统品牌管理仅仅只能匹配到业务单位层面，这种狭隘的品牌管理在集团总部层面是一概阙无一片空白的。
 
    区别于业务单位品牌管理，对于集团总部而言，其品牌管理的视野实际上应该是品牌组合，亦即下属企业品牌的整体集合，而要管理好这一揽子的品牌组合，只有在总部层面设置专职的品牌管理部门才能承担和完成这一使命。
 
    从发展的观点看，越来越多的集团企业开始认识到品牌管理的“集团化”越来越重要，很多跨国公司像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”或“全球品牌管理部”，以响应品牌组合整体管理的要求。
 
    是恺撒的给恺撒，是耶稣的归耶稣！
 
    基于管控的观点，只有集团品牌管理部门才能负责总体的品牌管控使命，集团品牌管理部门主要履行三大职责：
 
    首先是品牌组合的管控，主要内容包括三个方面：
 
    第一是决定品牌组合管控的模式，不同的模式意味着不同的管控强度和力度，意味着总部和分部在品牌资产控制权上不同的分配关系。
 
    第二是制定品牌组合战略，对品牌组合中各品牌的职责、功能和相互关系作出清晰的界定，用组合的视野对品牌进行团队式管控。
 
    第三是进行战略品牌合并，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，以实现管控和发展的意图
 
    其次是集团公司品牌的管理，主要内容包括两个方面：
 
    第一是制定公司品牌战略，建设强大的公司品牌和利用公司品牌做为品牌组合的发展平台，是打造强大的集团公司管控能力的不二法门。
 
    第二是明确集团公司品牌和下属企业品牌之间的关系，明确一级公司与二级公司其公司品牌之间的关系。
 
    最后是对SBU品牌的管控，主要内容包括三个方面：
 
    第一是管控下属企业品牌的核心识别，下属企业的主导品牌其价值主张应该受到总部的监控而不能自行其是。
 
    第二是管控下属企业品牌的战略性传播，下属企业的主导品牌其关键性战略举措应该受到总部的监控而不能自行其是。
 
    第三是评估下属企业品牌的品牌资产，总部应对下属企业的主导品牌其品牌资产的存量和增量做绩效评估。

    二、引入品牌组合管控
 
    品牌组合管控是指集团总部通过对整体品牌组合进行宏观管理以实现集团公司管控的目标。
 
    对于集团型企业而言，由于业务发展、多元化以及并购的关系，其旗下通常不会只有一个品牌，而是由或多或少的品牌形成复杂的品牌组合，如宝洁公司的品牌组合包括100多个品牌，伊莱克斯的品牌组合包括300多个品牌，而ATT的品牌组合甚至包括1500多个品牌，如果品牌组合杂乱无章、互相冲突，怎么谈得上集团公司管控？反过来，如果品牌组合秩序井然、相互连贯，就会象交响乐团一样奏出和谐之声。
 
    引入品牌组合管控其要点有三：决定品牌组合的管控模式、制定品牌组合战略以及进行战略品牌合并。
 
    1、决定品牌组合的管控模式
 
    由于缺乏对品牌组合管控模式的科学界定，很多集团型企业实际上根本没有能力在品牌组合的高度进行管控操作的。
 
    比方说有两个品牌需要进行资源配置的控制，其中一个品牌的品牌资产价值是5000万人民币，而另一个品牌的品牌资产价值则是1000万人民币，我们的集团公司依旧会做出1：1的资源分配，这种笑话只能使得品牌管控想哭！
 
    对于集团型企业而言，由于经营多样化和资本运作的结果，其品牌组合常常拥有多种（有时是完全不同的）产品、顾客、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂支离破碎的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、管理层、员工、合作伙伴等利益相关者都感觉到含混和不能取信。
 
    在这种天下大乱、各自为战的情况下，集团公司又如何能够谈得上去品牌管控？
 
    不理顺品牌组合的内在关系，连品牌组合都将不能管好，谈也不要去谈管好某一个具体的品牌。
 
    纪要而言，集团公司进行品牌组合管控的难度在于三个方面：