品牌的前夜

    品牌成长曲线（brand growth curve）的第一个发展阶段是品牌化阶段。在这个阶段之前，市场上还不存在品牌只存在商品，商标只是起到区分竞争者的作用，几乎不具备任何的品牌资产价值，这种原始的状态对企业的经营和发展是相当不利的，使其容易陷于以下四种困难的局面之中：

    首先是难以抵御竞争的压力，商品的竞争通常是一种硬性竞争，竞争者很容易通过新产品、新技术或新的营销方式迅速压倒自己，优势地位注定是暂时的、微弱的，而不可能是持续的、显著的，所以“其兴也勃其亡也忽”是商品的常态，“三十年河东三十年河西”甚至都显得太长，如80年代那些响当当的名字燕舞、双鹿、永久等都只是“各领风骚数年”现在已经消失在竞争的长河静静地躺在水底。

    其次是难以建立巩固的顾客关系，商品在顾客眼中都是同质的，缺乏差异必然会导致依赖价格竞争，而过分的价格敏感性很难建立有价值的顾客基础，所谓的顾客忠诚通常都是血淋淋和赤裸裸的，一旦“那边风景独好”就“树倒猢狲散”，眼看他起高楼，眼看他宴歌舞，转眼间楼塌舞歇人去也，只落得白茫茫大地真干净！如家电业屡次爆发价格战但最终没有持续的赢家。

    再次是难以规划成功的战略，商品化的企业很难通过战略进行竞争，因为成功的经营战略绝离不开品牌战略的帮助和支持，优秀的品牌战略能够让经营战略收获意想不到的成果，而无效的品牌战略甚至会带经营战略到毁灭性的局面，品牌对企业未来的影响堪称“成也萧何败也萧何”，这方面的教训是相当之多的，如中国企业都在学GE但甚至学得最好的联想和海尔多元化也总是失败。企业在战略失效的情况下，唯一的生路就只能是拿运营绩效的持续改进来应对了，但遗憾的是，能成为“隐形冠军”的只可能是少数。忘不了寂寞幽闺映青苔，忘不了繁花如雨落尘埃，但见这红妆倩女头渐白，空有那三生石上旧情怀，可惜一江春水不再来，自徘徊！

    最后是难以优化产业链的效率，在业务外包的洪流中，创造价值已经不再是企业能够一手包办的了，这种情况下商品化的企业很容易受制于价值系统的上下游环节，很难通过影响企业外部的价值链来适应企业内部价值链的需要，丧失话语权甚至会使企业面临边缘化的局面，沦为供应方和流通方的附庸，如整机生产商在产业链上游英特尔的沉重压力下喘不过气来，而前一段时间上海的干货业也因负担不起进场费搞得与家乐福对簿公堂。

    刘威（knewway），品牌战略管理的倡导者，集团品牌战略的提出者，品牌战略与集团管控资深顾问，为多家知名企业提供过集团品牌战略管理、业务单位品牌战略管理、新品牌研展、老品牌重组、品牌管理再造、品牌资产运营以及品牌特训等方面的策略规划和实施辅导咨询服务。