沃尔玛与家乐福均为全球零售业巨头，2004年，家乐福上半年在中国销售收入达70多亿元，位居中国外资连锁店运营商之首，而沃尔玛排名仅屈居17位。家乐福何以能在中国市场领先沃尔玛？

    中国特色的商业手法

    家乐福对中国国情了解透彻，更学会了中国特色的商业手法。第一步组建多个子公司。家乐福在当时与中资的中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，而后中创商业公司又注册了创益佳商城商业公司。作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，这样家乐福就自然而然地介入到创益佳商城的超市连锁店业务中来了。第二步输出管理绕过规定。按照有关规定，商业管理公司只能做咨询管理，而不能投资。通过商城业务托管，家乐福顺理成章地进入了中国的零售业市场。

    彻底的本土化

    今年5月，家乐福将原来的三级管理架构调整为四级管理架构。新增东区、中西区、南区和北区4个大区，这4个大区拥有较强的独立性和自主权，80%的事情都由大区主管自行决策。家乐福中国区总裁施荣乐说，中国各地气候、文化、生活方式、消费习惯差别很大，设立4个管理大区是为了方便管理。

    这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的体现。比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，非集中采购可以节省费用和成本。家乐福的生鲜产品都是在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。

    以门店为中心

    与其它零售企业把门店简单看成一个销售中心相比，门店是家乐福的利润中心。家乐福的采购与运营等经营权限由各个门店和区域自行掌握，充分调动了各地门店的积极性。这种管理导向使区域性本土管理能力得以加强，从而为提高销售业绩提供了重要的途径。家乐福门店经理的权力主要体现在两个方面：一是商品管理权力，包括商品选择、定价、促销谈判、订货、商品陈列等；二是人事行政权力，包括人员配置、资产统筹等。商品管理权力可以使门店经理快速响应当地市场和顾客需求。

    细节致胜的管理

    零售业是个很讲求细节的行业，从商品陈列、POP广告、收银台设置以及停车位的设计等环节，都需要以顾客为导向。而家乐福的细致运营管理不仅体现于日常工作细节，而且在门店的营运流程设计、工作内容设计、组织结构设计、工作模式等各方面都有所体现。比如家乐福每天都要盘点，通过对商品分类的分析，再做好周期盘点计划。

    不遗余力的市场调查

    家乐福对全球的每家门店每年会做三次固定的顾客调查。调查包括四项内容，门店市场占有率及顾客购买行为调查、门店形象调查和商品形象调查。调查后形成分析报告并提交给各门店经理，门店经理可以通过报告了解门店经营中的问题，并制定相应的对策。

    另外，家乐福有快速反应的调查系统。家乐福内部采用的价格政策，实际上是一个系统的竞争反应流程。针对不同城市的竞争程度和消费习惯，制定不同的价格弹性指数，以及敏感商品分类标准，并根据不同的商品敏感分类，制定不同的竞争调查策略，进而保证门店在商业圈内超低的价格形象。
    只做抓到老鼠的“好猫”

    和家乐福收取进场费的做法相比，沃尔玛是进场费的反对者。沃尔玛认为，只要产品质量过关，符合售卖要求，就可以进入卖场，供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可。实际上，沃尔玛希望通过放弃进场费而降低产品价格的初衷并未实现。其原因在于家乐福在与供应商的合作中，通过索要合作费用增加自己的利润，但年底佣金收费却较低。而沃尔玛虽然不收取进场费用，但是收取的年度佣金却远远高于家乐福，实际上收取的费用两家是相当的。