经过十几年的发展中国的连锁超市发展进入了转型的阶段，在超市的转型中如何创新，如何确立发展的新的突破口是国内超市界普遍关注的问题。为安排落实中国超市联合采购交易联席会议第三次会议的内容我又一次来到了山东家家悦超市有限公司。此次造访恰是家家悦超市公司生鲜加工配送中心和工业园建成投产运行的日子，公司上下一片繁忙。我与家家悦超市董事长王培桓进行深入的交谈，这里将家家悦公司在超市转型与创新上的一些做法整理出来与全国超市的朋友一起分享。

    家家悦超市的转型创新集中体现在三个方面，

    一、强化核心竞争力不断地进行供应链的整合

    连锁超市的核心竞争力在很大程度上体现在核心产品的经营能力上，目前中国的超市业同行都认同了生鲜食品是超市的核心产品，家家悦超市是中国超市中最早开始推行生鲜食品全面自营的公司，并成为在生鲜食品的经营水平方面全国领先的超市公司之一。当中国大多数超市公司还在探索生鲜食品如何自营的时候，他们已经在全国建立了100多个农产品直接对接农户和农村合作社的采购基地，为什么会有这么多的基地呢？除了几十个跨区域全国性的外采基地外，必须在所辖超市圈内发展适合当地消费习惯的生鲜自采基地，生鲜食品经营全面转型到更卫生安全、品种多样化、品质高质化、口味适口性强上来。

    超市生鲜食品核心竞争能力下一步如何打造呢？这次在威海我特地参观了家家悦公司刚建成运行的生鲜加工配送中心，家家悦生鲜物流中心2万平米，其功能包括各类农产品的无公害检测、分级、分拣、加工、保鲜储存、物流配送，具体产品包括净菜和面食加工，各种肉禽产品的分割、包装，果蔬、水产品的加工、分级和包装，拥有各类配送车辆120多辆，年农产品加工配送量能达到100万吨，其中对宾馆酒店的供应量预计能达到10万吨。另外，有与生鲜加工配送中配套的大型农产品批发市场，占地面积为9万平米。可以说这是一个目前全国超市业中规模最大、设备最现代化和技术最先进、运行负荷量最大的生鲜加工配送中心。

    山东家家悦超市有限公司王培桓董事长认为，家家悦在生鲜食品的自营方面为了保证自己的经营特点特色、新鲜度和品质采取了在每一家店都设立的后置加工处理台和厨房，但这种体系问题是：不能保证每一个店的处理加工质量是一致的、不能保证处理加工成本是最优的、商品品质的控制由于受店铺环境的限制是最佳的、效率和效益是最好的。建设生鲜加工配送中心可以很好地解决这些问题，而且企业发展的综合效益会更高，主要体现在：第一，产品在加工过程中利用率高，如鱼品加工中以前丢弃的头、肠和骨等可加工成鱼粉作为饲料、没有“卖相”但品质很好的蔬菜和水果等可加工成成品和半成品、在加工过程中产生的垃圾等可综合化处理，这都符合循环经济的原则；第二，同一个产品按规格的分拣分割过程会为企业创造更多的收益，蔬菜水果一般都会增加效益在20%以上，光猪肉一项一年就多创造收益600万元；第三，能更快更好地支持店铺发展的速度和质量，生鲜加工配送中心所加工配送的产品完成合成系列化的，就有力地支持了店铺的发展速度和运营质量的提高。王培桓董事长认为，对家家悦这样一个营业规模2008年将达到100亿的公司，在公司发展的区域范围内没有可依靠的第三方物流的条件，自建生鲜加工配送中心是一个必然的选择，虽然投资大但收益更大。除了建设生鲜加工配送中心这个大动作外，家家悦整合供应链的行动在很多方面是很值得全国其它超市公司学习借鉴的：

    1、家家悦生鲜加工配送中心建设的特点不但是直接对接自己的店铺同时向社会的餐饮服务业开放，进一步的是又直接对接了农副产品批发市场（配送中心与批发市场建在了一起），王培桓董事长认为整合农副产品供应链批发市场是又一个重要环节，这样可以充分利用批发市场的集散功能，为配送中心提供充足和多样化的货物资源，由于超市公司在批发市场中具有相当比例的自营（利用自采基地的货源），以及配送中心对批发市场货源强大的消化功能，因而就能主导批发市场乃至整个地区农副产品的市场供需和行情。这样的供应链整合是延伸到对农产品流通市场的整合。

    2、中国的农产品流通中的一个大问题是分散的农户无法有效地与规模化的零售终端对接，虽然可以与批发市场来对接，但这种对接是有限的和存在着对农产品生产和安全等各方面不可控的因素，农产品流通的供应链控制关键的一环是要能提高农产品生产的组织化程度。家家悦公司推进农村合作社发展的供应链整合行动已经正式展开，这可以理解为对农产品生产者的组织化程度提高的整合。值得注意的是这一整合家家悦将充分吸收运用欧美和东亚地区在这方面的成功经验。

    3、从全世界超市发展的经验来看超市要走出低价竞争的怪圈，创造新的盈利模式，开发自有品牌商品是十分重要的方向之一。国际连锁超市企业的自有品牌开发已进入市场设计和产品设计的阶段，而对中国的超市公司来说，更现实的是首先对大流量的农产品的加工生产设计的整合以此来探索中国超市开发自有品牌商品的成功道路。我这次参观了家家悦公司的工业园区，家家悦食品工业园主要是为企业的自有品牌开发建设的战略后方基地，占地面积320亩，厂房及办公等综合设施建筑面积为20万平米，预计年生产能力在产值10亿元以上，目前已经进园生产的产品有精炼油脂、糕点食品、豆制品、干果生产、大米加工、饼干、蜂蜜、塑料制品等。
 
    成功连锁超市企业核心竞争力的打造是持续地对供应链进行方向正确的和方法有效的整合，家家悦公司的供应链整合的方向和方法对中国连锁超市的发展是十分有益的。

    二、管理要提升需突破管理控制的技术瓶颈
 
    超市连锁企业的管理与单店管理有很大的不同，非常地强调管理的控制，而这种控制要求是系统化的。中国超市连锁企业目前在管理控制上遇到的问题很大程度上是技术上的瓶颈。对这一问题我与王培桓董事长进行了交流，他认为管理技术上的瓶颈是否能突破关系到中国的超市连锁企业到底能走多远。家家悦公司之所以要自建生鲜加工配送中心还有一个可能不为人所知的原因，那就是许多生鲜食品依靠供应商来供货往往在品质的控制上缺乏技术的手段。自建生鲜加工配送中心就是由超市公司自己来直接掌握控制技术，以此来保证产品的品质、卫生和安全。这种技术的掌控为科学的管理创造了条件，也构成了其核心技术与核心竞争力的重要组成部分。
 
    家家悦公司在企业管理控制技术上正在进行着多方面的研究与突破。2007年2月与IBM中国研究院共同开发“门店转型与业态优化”信息管理系统，之所以要进行这项研究开发，是因为，第一，在生鲜加工配送中心建成运行后，几乎所有的家家悦超市的门店都面临着门店转型与业态优化的问题，将管理控制技术沉淀下来并使之信息化和系统化，在信息化的条件下企业的管理就具备了一个可不断提升的技术平台，同时在这个企业每时每刻要依靠的信息技术平台上，企业的管理制度与流程就不会因人而异地随意地改变；第二，选择IBM中国研究院共同开发这一信息管理系统，就是想通过与世界一流公司的合作能够站在信息管理技术的制高点上。今年以来家家悦公司已经与多家国内外公司一起合作来提升企业的商品品类管理技术、商品配送技术等。王培桓董事长的战略考量是，通过管理控制技术的突破与创新来促进企业管理组织、管理制度和管理方法的变革，而又通过这些管理的变革为管理技术的运用创造出好的管理环境，从而产生好的经营业绩。可以说，山东家家悦超市公司有一个良好的技术创新环境。
 
    零售业是一个传统的产业，现代零售业之所以称之为“现代”，就是因为它与信息技术的结合所创造的连锁业的神话！

    三、各种超市业态需要不断地创新
 
    家家悦公司作为一个注重区域集中发展的公司在超市业态上大中小并举发展的公司，在消费者消费能级提升和竞争态势激烈的形势下，适时地对各种大小规模的超市业态进行转型和创新是必需的。家家悦超市公司对各种超市业态的转型已进入大规模的实施阶段，主要的转型方向是：

    1、大型超市向多功能的地区或社区购物中心转型。我这次考察了家家悦刚开业的“金猴购物广场”，发现它已经完全改变了过去“大卖场”的模式，服装品牌专卖店、化妆品品牌专卖柜都已经进入卖场，各种餐饮娱乐休闲功能也在加强。

    2、中型超市加大生鲜食品和快速消费品的比重。此次再考察了家家悦超市的总部店，发现这两项商品都得到了相当程度的加强，客流量相应地减少了（由于金猴购物广场在附近的开设）但客单价都提高了，而且购物环境得到了改善。

    3、小型超市增强其便利性向便利性超市转型。家家悦的小型超市在营业时间上向前伸向后移，在商品上增加更多的便利性商品，在服务上增加便利店的服务项目，充分发挥了小型超市贴近社区和居民的优势。
 
    作为一个区域集中发展的超市公司，为了“扎紧篱笆”不让竞争对手插入，密集性地布店是理智的选择，那么如何实行密集布点后造成的近距离的同业竞争呢？在威海市昆明路上不足300米的一条街道家家悦布设了三个大型超市，在坚持同业差异的基础上，家家悦公司已开始实施在体现三家超市不同功能的基础上塑造新的商圈和商业功能。这种新的商业思维为区域性公司的发展创造了新的思路。
 
    中国超市的发展必须能够与时俱进进入创造新的零售业态的进程。家家悦公司目前已经开设了4家百货商店、15万平方米的九龙城购物广场也正在建设之中。
 
    对现代零售企业来说，供应链的整合要持续地进行下去，同样零售业态的创新也是不断地要进行下去的。