3、两种不同连锁经营方式的便利店发展模式。中国目前便利店发展最大的两个地区就是上海和广东，而广东是以东莞地区为代表。上海的便利店公司几乎都是国有的大公司投资发展的，而广东的便利店公司都是民营资本或国有改成民营的公司发展的。上海的便利店基本上实行的是直营连锁的方式，而广东的便利店基本上实行的是特许加盟的方式。世界便利店发展的一条成功经验就是用特许加盟的方式规模化地改造传统的小型店铺。比较上海和广东便利店的发展发现，上海与广东在便利店发展上的理念、市场条件存在着大的差异，产生这种差异的重要原因是不同的所有制结构，但两地的消费者结构和市场条件确实大不相同。研究认为，广东东莞是中国发展加盟便利店的最佳地区，85%以上的便利店加盟店主都是外来人口，靠前期打工积累的小资本经营“士多店（store）”谋生，他们需要依靠某一品牌来树立形象和寻求商品采配和管理的支持；在供货商市场条件上东莞的批发市场的力量要胜过便利店连锁公司的商品配送力量，使得便利店加盟主自主地经营商品具有相当的宽松度，这种以批发市场为主导力量的供货商条件促使了众多的便利店公司的出现，而且以单一的授牌加盟为主，授牌式便利店公司对加盟店的竞争导致了加盟费用的低廉。广东的便利店公司用特许加盟的方式现将传统的“士多店”整合到连锁体系中来，然后逐步转变其业态的功能与传统店一起成长的方法具有很强的中国特色。在坚持特许加盟发展方向的同时如何在采购体系上整合供应链，加强对加盟店的管理与服务是能够健康发展的关键，也就是说，要将特许加盟从虚做到实。上海的便利店在特许加盟的发展上的难点是客观存在的：第一，在经营管理的综合体系上还没有形成坚实的盈利模式，加盟商的投资存在着较大的风险；第二，高端地区适合开设便利店的店铺由于租金高而被利润回报更高的专业专卖店所占有；第三，中低端地区适合开便利店的店铺有可能被“模糊灰色”收入率较高的洗脚店、按摩店和美容店所占有；第四，最适合转化为加盟店主的现有的各便利店公司的员工由于受投资资本的限制而不敢大胆加盟。因此，上海便利店的特许加盟事业还必须进行新的探索。

    中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利性功能方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。联华快客便利在大连的发展探索了一些成功的经验，如在一个旅游性城市中开设厅房式“季节性”便利店，根据各店的地区特点增加其他业态店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等，用增加功能的方法来增加集客的能力和盈利的能力；用为加盟店进行融资担保、用押金和租金的方式来减轻加盟店主的投资压力来发展加盟店等。可以说探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长的多，成功孕育在长久坚持性的韧力之中。
 
    过去的十年中国的连锁经营事业是一个以经营食品和快速消费品的超市和便利店为发展主流的连锁经营事业，从中国的实际看，不能照搬照抄外国成熟的形态和经验，必须能够根据当地的特点进行创新性发展，同时也必须认识到，现代业态的发展如果说是在进行流通革命的话，那么这种革命不是一个简单的“一个业态替代一个业态”的演变行动，而更可能是各业态之间的融合和合理成分与功能的延续。坚持文化的多样性不仅仅是业态的多样性，也是业态之间的包容和学习的多样性。

    五、家电连锁业要突破三四级市场的发展瓶颈
 
    家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在北京、上海等一线城市或二线城市，由于当时销售家电的主力商店百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速地占到了家电销售的主导地位，但目前家电连锁业遇到的问题主要是两个方面：第一，在有些城市和地区如重庆，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先的地位，且经营状况不佳。因为当地代理商在价格、服务和市场反应机制要比全国性家电连锁商更快更灵活。也就是说，目前全国性家电连锁商现有的开出大量的店铺招品牌制造商进店、并派出促销人员销售的低成本方法在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款帐期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。全国性家电连锁商遇到的这两个问题在检验着家电连锁企业现有的经营模式和盈利模式在广域市场的适应性和持久性，直白地说在考量家电连锁企业的核心的竞争能力。消费者对家电连锁企业的看法是什么呢？一个简单的调查归纳是“喜欢从各家家电连锁商的广告中获得价格信息，讨厌在家电连锁商的店里受到各品牌商的夹击以及难以比较各品牌商专柜的商品”。消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。在价格、服务和市场反应机制方面实现连锁店统一规制下的灵活反应要进行探索，由此才能够突破三、四线城市的发展瓶颈。

    六、百货店从名牌招商向品类招商品牌管理的转型
 
    现代的百货店在中国的零售市场里经过了十多年的超级市场的大众化消费流通革命的洗礼之后，开始进入黄金发展期，百货商店的连锁经营也进入快速发展期。由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。百货店的连锁经营有必要从名牌招商向按品类招商实行品牌管理的发展。从目前百货店的招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性，通过品类招商的转型提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主的经营的能力，通过对品类中的品牌商品管理提高百货店的对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型也是与品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争的准备。

    七、经营方式从招商经营向自主经营转型

    当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。回顾上世纪80年代初开始的对计划经济的改革，零售业对终端主导权的竞争是从商品自行采购开始的，到了90年代连锁超市出现时商品的统一采购成为连锁企业最为鲜明的行业标志。当时连锁企业多店铺经营条件下统一商品采购这一自主经营的革命性举措与当时零售业的“老大”百货公司的招商经营的“物业管理”模式形成鲜明对比，并很快形成对传统经营方式的优势，在短短的10年里一举成为零售业的第一主力。反观今天的一些连锁企业的经营方式，我们发现以统一采购为标志的连锁企业自主经营的原则存在着向招商经营异化的现实性和可能性。这种异化是以各种潜移默化的形式反映出来的，比如，当连锁企业各业务部门尤其是商品采购部门在销售业绩和盈利业绩的双重压力下，在对手的竞争压力下，当商品经营管理的技术还没有取得质的突破时，往往会简单的将体现连锁企业统一采购自主经营所产生的一系列业务活动、如商品选项、定价、促销、商品组合、布局与陈列等主导权实际上交给了供应商，而统一采购这一核心业务被剥离成下订单和取得业绩考核所要达到的毛利率和费用等。连锁企业这种从自主经营向招商经营的异化会严重削弱自己对核心业务的经营能力，表面上看起来自己的业务经营轻松了，但放弃了实际的自主经营权，损害的就是自己的核心竞争力。核心业务特别是核心商品的经营必须是自主经营，否则，就是“将未来的竞争力让给了竞争对手”！
 
    从去年以来中国连锁企业中的一些清醒的决策者已经认识到经营方式的异化对企业造成的伤害，下定决心改变。以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41%的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16%的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等正在形成体系化的经营管理体系，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合和效益得到明显提高和改善。又如在有些家电连锁企业中，面对国际强手的竞争积极应对，坚决地推行自主经营，强化零售商的连锁意识，主要体现在两个方面：第一，改变品牌供应商独立布局陈列的招商方式，而是按品类布局陈列由零售商独立经营；第二，改变品牌供应商派员驻店销售的方式，而是由零售商自己的员工进行销售，这种改变似乎增加了经营成本，但重要的是将经营的自主和主导权牢牢地掌握得自己手里。通过对员工的培训大大提高了员工销售商品的专业知识和专业技能，在大幅度提高销售的同时也大大提高了顾客的满意度，打造了一支企业自身的核心业务队伍。
 
    连锁经营在中国十多年的发展，在经营方式上发生异化的企业和行业不在少数，现在真的是到了拨异规正的时候了。要明白，要发展强壮的、有规模的、可持续发展的连锁企业，面对经营的难点不能采取逃避的方式，一定要知难而进！我们不反对连锁企业的招商和联营，但在核心业务上必须自主经营！

    八、管理方式从粗放管理向品类管理和人性化管理转型
 
    连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后、，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求我们实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型的连锁企业的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有明确的技术指向——这就是品类管理。为什么要向品类管理转型呢？因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门（商品结构、组合、价格、促销、布局、陈列等）、营运部门（卖场形象、标示、商品维护、服务等）、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。而这些改变的依据是建立在对消费者行为特征的科学分析、建立在对商品资料的建立在对商品数据资料的数据化的科学处理基础上的，这就使得品类管理具有了精细化管理的所要求的需求行为的针对性和商品适合消费者程度的数据性。品类管理要求连锁企业的改变不是一个单一的商品采购部门或营运部门，而是企业的整个经营管理系统，各管理部门在同一个数据平台上交流信息，大家为了一个共同的目标来改善企业的管理。目前在连锁企业中开展品类管理还客观上存在许多困难和误区：

    第一，一些企业认为品类管理就是维护好品牌商商品的排面，这是一个误区。的确在中国的连锁企业中最早开展品类管理培训的是国际知名的品牌商，推行品类管理的最后结果可能就是强化他们的商品在卖场中的地位，但这不是品类管理的真正含义。中国现在需要的是站在消费者立场上，同时也站在零售商提高适合消费者需求高度的品类管理，这是需要创新意识和付出努力的。

    第二，也有一些企业片面地认为品类管理仅仅是商品采购部门的事情，与其他管理部门无关，但实际上没有营运部门、物流和信息等部门的通力配合，品类管理是根本无法推行的，这方面的失败案例有许多。

    第三，许多企业的总经理认为品类管理只是一个技术问题，而不是一个涉及到整个企业经营管理系统转型到消费者研究和适应这一正确的方向上来。因此对品类管理的支持和重视总是徘徊在简单管理层面的改进上。

    第四，在品类管理的推进中有时会改变企业中几乎所有管理部门业务流程，同时也会打破企业各部门的“潜在的利益关系”，这样就会对品类管理的推进设置了很多障碍。

    第五，在大部分的连锁企业中开展品类管理还存在信息系统上的障碍，因为目前中国许多连锁企业的信息系统不是建立在品类管理的数据结构上的，因此当要把许多消费者数据信息和商品信息进行数据库处理的时候往往没有合适的“数据接口和处理器”。

    第六，在过去的许多品类管理的咨询和培训中，品类管理更多的是停留在理论和所谓的“标准化流程”的“讲道”上，一直没有在品类管理的实际操作上做出实质性的推进，品类管理在连锁企业中一直“落不了地”。另外，品类管理上的另一个技术难点是，找不到消费者行为和购物特征与企业现有的商品结构对应的途径。