从已有的一些连锁企业品类管理的体会来看，开展品类管理主要的要点是，第一，企业领导要将品类管理作为管理模式现代化转型的抓手，给与更多的资源、信任和授权；第二，品类管理在企业中的推进要逐步而行，打好基础不能急于求成在短期内见效；第三，各部门在同一个数据平台讨论问题通过协同合作来达到管理模式的转型和提升。
任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。人性化管理的核心是什么？应该是对员工权益保护，具有发展的机会，并使之具有对企业价值的认同。对连锁企业而言实行人性化管理首要的是解决其生存的权益和发展的权益，连锁企业的员工薪资水平在低水平上长期运行的方式不能长久地持续下去了，新的《劳动法》实施在即，一贯实行低成本运作的连锁企业在劳动力成本上的压力将大幅度增加，河南四方联采组成企业从去年开始大幅度提高企业员工的薪资水准，让员工分享企业发展的利益，员工增强了对企业的认同感，劳动效率大大提高，企业损耗大大降低，企业进入了新的发展阶段。我们应该能从中找到人性化管理的切入点了。
九、盈利模式从费用导向型向核心的主营业务盈利转型
向供货商收取通道费用已经成为中国连锁企业尤其是连锁超市企业主要的盈利模式之一，这种盈利模式有其合理的成分，2002年上海连锁经营研究所的《连锁超市向供货商收取通道费用的研究报告》从国内外连锁业发展历史、市场经济的运行原则、零售商和供货商对零售终端的控制与竞争诸方面作了研究。今天对这种盈利模式我们要反思的是，如果不对这种盈利模式进行转型将来对连锁的零售商会带来什么。
1、连锁商的采购业务能力会不断地退化。也就是说，如果以收取通道费用为主要的确定采购对象的标准，那么就有可能出现不是适销的商品而是肯出费用甚至更高费用费用的商品占住了卖场的货架，采购业务人员作为连锁企业“买手”的功能就会大大退化，直接的结果是企业核心竞争力的下降
2、连锁企业内部“营采”矛盾的加剧。中国连锁企业的考核标准对门店营运部门和采购部门的考核是同一指标的双向考核，如利润这一指标，采购部门在通道费用的支持下能够达到，而门店营运部门由于商品的不适销无法完成指标，但营运部门又没有自行采购权，总部所收得通道费用也没有按照各门店的销售规模按比列分摊成为门店的利润贡献，这样“营采”矛盾越益激烈。一般我们看到门店中许多商品周转很慢，许多商品退不出去，货架日益拥挤不堪，查一下，造成原因可能就是这些收取了供货商“不菲通道费用”销售不畅的商品。
3、供货商最终控制了零售商。连锁经营是一场流通革命，在这一流通革命中连锁的零售商是以消费者代表的身份不断地整合供应链，这是流通革命赋予我们的历史使命。我们之所以能够担当这一历史使命是因为我们掌控着规模化、广域化的零售终端。如果我们的盈利模式是唯一的和主要的依靠“通道费用”，实际上我们就是在将零售终端出售给供货商而放弃了控制权，连锁的零售商就变成了“物业管理商”了，从而放弃了整合供应链的主导权。
4、工商关系恶化。连锁企业在费用导向性的经营方针下工商关系会日益恶化。
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5、管控不严的费用导向性盈利模式会产生连锁企业人员“寻租”的腐败现象。
6、制造未来的竞争对手浪费社会的流通资源。当制造商和供货商在通道费用的高压下不能实现其企业合理利润和发展目标时，往往会转向自建终端销售通路，这样的结果是连锁商的竞争对手会增多导致竞争加剧，同时就社会流通资源来说也是巨大的浪费。
7、阻碍连锁企业迎接消费能级和商品提升外贸转型带来的商业机会。就目前中国主要的连锁业态的商品而言，中国已成为“世界的工厂”，也就说世界主要的连锁业态的商品是在中国生产的，在消费升级的大环境下，中国主要的连锁业态的商品面临着升级换代，而以出口导向的制造商也急需转向内销，但这种“出口转内销”是何其的艰难。出口转内销商的困难是，进入连锁商的通路需要支付高昂的“通道费用”，付款有帐期，买不掉的货要退货。中国的经济增长未来要依靠内需来拉动，这需要我们的连锁商做出改变，这同样是经济增长方式赋予我们连锁商的历史使命。
8、造成国际投行对中国连锁商评估等级的下降。从2005年开始国际资本对中国的连锁商投资热情有所下降，其中的一个主要原因是中国的连锁商主营业务盈利能力低，而其他业务（主要是通道收费）占盈利比例过大，这样的企业对投资商来说存在着很大的风险。
我坚持地认为中国的连锁商以通道费用为盈利模式之一的现象是连锁业在中国发展的阶段性现象，客观地讲要取消这一现象是不现实的，要立即改变它也是不实际的，但必须推进其转型，要设立阶段性转型目标，逐步增加主营业务收入在盈利中的比重。杭州联华华商集团有限公司是浙江省最大的连锁超市公司，从2005年公司实施以销售毛利主导收益的盈利模式转型，公司上下开始进行经营方式的变革，开展品类管理、生鲜食品自营、采购基地建设、现款采购无帐期付款、自有商品开发等一系列新举措取得了可喜的效果，通道收费等非主营业务收入占总盈利的比重下降到20%以下，企业的经营机制和营收机制进入全新的良性发展阶段，企业的核心竞争能力也大大提高。可见，当今中国连锁企业盈利模式的改变实际上是整个经营思想和经营体系的转变，是带有革命性意义的转变。实行这种转变是痛苦的，但没有退路。连锁企业要实行这种转变，必须精心计划不能仓促展开否则对企业的收益和发展会产生不良的影响，但对通道费用收取标准及其考核向更科学方向来进行调整是首先要做的。
十、自由合作连锁是推进区域性连锁公司合作和中小连锁企业可持续发展的良好选择
中国现代连锁经营十多年的发展历程中直营连锁和特许连锁都得到了长足的发展，但在自由合作连锁方面发展不足。中国的连锁业者在这方面做出过艰苦的努力，分别成立家联采购、四方联采、浙江供销超市采购联盟等自由合作连锁组织。过去的几年里国际的自由合作连锁机构美国IGA和欧洲SPAR也在中国发展了自由合作连锁组织，但从发展速度、发展规模和发展质量上来讲不尽理想。中国的零售业从总体上说是个体数量大（小商业占93%以上）、规模小、零散性强、组织化程度低和区域性分布散的特点，自由合作连锁方式有着巨大的市场发展空间。于2007年3月成立的“中国超市联合采购交易联席会议”在探索新形势下自由合作连锁进行着积极的努力。“中国超市联合采购交易联席会议”吸纳会员的原则是：
1、自由的原则，进出自由；2、竞争控制的原则，按会员所在区域城市规模设定可进入“联采会议”的成员数；3、投缘的原则，组织成员有缘相聚能进行真诚的交流；4、服务的原则；组织成员都有义务（不以盈利为目的）来服务于其他组织成员，联系会议秘书处服务于全体会员；5、互利的原则，发挥各自成员企业区域产品的优势进行一对一、一对多、多对多的联合采购和交易，使成员企业得到切实的商业利益；6、发展的原则，明确告知组织成员组织设计的发展愿景，将现实利益与远期利益结合起来；7、技术提升原则，联席会议将传统的采购交易业务通过电子商务的网络形式进行技术提升；8、理念先进的原则，将联合采购交易的组织与推进农业现代化和食品安全等结合起来。9、区域领先原则，组织成员一般都是区域所在地的领先的超市企业。
目前“中国超市联合采购交易联席会议”的组织成员横跨北京、上海、重庆、河南、浙江、湖北、湖南、山东、陕西、黑龙江、河北、广东、福建等省市，共有超市门店数1913个，销售规模2006年达800多亿。2007年9月经过半年多计划的中国驰名商标——福建平和琯溪蜜柚联采行动开始，截止到10月13日共向组织成员发货1310.56多吨，平均每天40吨，预计在整个采购季节里可向组织成员发货达1万吨左右，各企业实现的平均毛利率在15-52%之间,效益明显，联采取得了初步的成绩。蜜柚联采的初步成功的经验总结是，选品准确、设立交易规则、设定规格质量标准、解决农产品联合自采的税票问题、订单流程科学化、驰名商标蜜柚产品直销点1101家超市门店的政府授牌等。“中国超市联合采购交易联席会议”所确定的联采商品对象首先放在农副产品这样的整合空间大的产品上，2007年11月还将发起联合采购精制油（花生油、玉米油、大豆油）、苹果、鸭梨、分割鸡、进口冻品、进口葡萄酒等。中国的自由合作连锁的探索还刚刚开始，可以说难度极大，但只要有“走遍千山万水、吃遍千辛万苦、”持之以恒的决心和改造传统流通方式的使命感，用利益共享和共同进步的感召力去组织、去推进就一定能取得进步，哪怕是小小的一步。
十一、连锁企业的可持续发展要进入资本运作和品牌运作阶段
连锁经营的魅力在于它是一项无限的事业，对以食品、快速消费品和家用电器这些依靠规模取胜的行业来说，不断地实现规模的扩张是十分重要的。用什么方式来实现规模的扩张是中国连锁业下一阶段的发展要解决的问题。在市场经济的条件下资本的力量在连锁企业的下一轮整合式的发展中将起到举足轻重的作用。通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并都资本运作的手段迅速地实现了规模扩张，如国美、苏宁、华润万家、大商、王府井等。而早期在连锁业排名列前的上海超市企业排名在逐步地下降已失去了领先的地位，其中的一个重要原因是在资本运作上的作为不大。目前在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大的手笔运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。可以说，连锁企业资本运作的方式方法和效果将在很大程度上决定未来中国连锁业中各行业、各企业的市场地位和市场份额。
值得注意的是连锁企业的资本运作客观上是存在着风险的，大企业的资本扩张要更注意购并对象的选择、购并后整合的方式、原有管理团队使用等问题。对区域性强势企业来说引进战略投资或选择上市要注意的问题是，上市是一把双刃剑，在募集到资金后必须对股东有回报，只想通过上市募集资金来扩大规模而没有准备在整个经营管理体系上提升来接受市场的检验的想法是非常的幼稚的。另外，上市公司有一系列规范的要求，特别是财务体系上的规范要求是十分严格的，我们是否做好了准备？
对中国的连锁企业来说，资本运作的方法我们是必须要去学习的，我还是去年那句老话，连锁企业经营和发展必须贯彻“两手都要硬”的方针，即商品经营和资本运营。
十二、连锁业的发展从外向式学习发展向自主创新发展
中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业的向外国学习创造了前所没有的条件，这也是中国的连锁业能够跨越式发展的重要原因。在这一学习过程中值得反思的是，过多地重视了欧美而轻视了东亚，特别是日本和我国的台湾地区。我认为中国连锁业向国际学习的视野要更加的宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段我们的学习视野可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国连锁业的借鉴来说来得更贴切一些，因为日本和台湾早我们将欧美等先进连锁业态和管理经验作了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。另外一个值得反思的是，自主创新不够。我们只有在自主创新上做出不懈的努力才能实现跨越式的赶超。
