3月27日，中国人民大学教授、博士生导师黄国雄先生在第五届中国工商领袖企业高峰论坛上做题为“新形势下零售业态的发展趋势”的报告。报告内容如下：

    大家上午好！我们都是老朋友了，你们都是中国品牌的精英，包括工业品牌和商业品牌，国外提出中国市场是最大，最有潜力，也是最有活力的市场，它不仅是具有13亿人口的市场，同时是最具有发展潜力的市场。所以，我们所关心的是这个如何做强做大，关心这个市场有多大潜力。今天我跟大家交流的是，我想提出四句话：

    1、肯定成绩；

    2、面对挑战；

    3、把握走势；

    4、自信自强。用这四句话作为题目与大家进行交流。

    第一，肯定成绩。30年的改革，我们造就了一个具有生气，具有活力的零售市场；30年的改革使得我们的零售市场产生了剧变。30年的改革，造就了一个纵横交错，四通八达的流通体系。这些不仅促进了零售业的发展，也培育了一批民族品牌。从去年全国零售总额来看，比1978年我们整整增长了56倍。这种速度全世界没有，关键是我们有了一批民族的品牌，这样的企业，能够在全国支撑着我们零售业的发展。我们的零售市场从短缺到商品真正达到了品种众多、稳定发展，市场繁荣，从单业态进入到了多业态的状况；带来了我们从封闭走向了开放。从总体来看，这个变化是我们30年里辛勤付出的结果。同时也为今后的发展带来了新的生机。这一点，大家有目共睹，我不想多说，大家比较清楚。

    第二，面对挑战。应该看到中国的市场确实有机遇，但也有风险，这几年包括连锁企业、大型企业都在调整当中发展，也在调整当中消失。我一直参加商务部关于全国20个大型流通企业的评估会或审查会。现在这样的发展也使我们的内部发生了一些调整，比如说百年真正处于调整时机，佳世界已经退出了市场，就算是万客隆也被韩国企业所收购。这些挑战来自于这么几个方面：

    1、市场全面开放，外资加快步伐进入中国市场。市场竞争是非常激烈的，竞争激烈必须在遵循市场规律的情况下，一部分企业在优胜劣汰当中崛起、发展，成为中国品牌精英，在座不少企业都属于这类企业，但也有一部分受到市场的冲击，经不起市场考验，被市场所淘汰。应该看到，我们与国外企业存在这样的差距：

    (1)观念的差距，面对新的形势，面对开放式市场，我们怎么来转变观念？跟着时代发展，能够贯彻与时俱进的企业策略。管理水平。

    (2)我们的管理水平与外国企业有相当的差距。管理整体费用还是比较高的，国外企业管理费用是8.5%，国内零售企业的管理成本是13.45%，3%的销售费用，2%的管理费用，1.5%的库存其他，所以，从这一点来讲我们比人家多一倍。所以，降低一个百分点就节约800—900亿人民币。

    (3)营销的差距。营销的观念、营销的措施如何适应不同地区，不同地段，不同消费者的需要。我们现在比较停滞在以打折的措施上，以打折作为基本思路，没有更多的其它措施，包括肯德基、沃尔玛，我们都与他们差距很大。

    (4)服务理念的问题。服务水平、服务理念我们有比较大的差距。拿北京来说，我给陆浩副市长有一个对话，我认为前两年中国零售企业的服务水平比南方要低一到两个档次，他说我不同意你的意见，后来我提了各级各问题，比如说北京的饭店要买筷子才能吃到饭，没有买筷子吃不到饭，这在世界上没有出现这样的情况。到我们商场没有卫生纸，闹一个笑话，里面的人要打110才能求救，这样的情况能不能持续下去。当时有四位专家，陆市长问另外三位专家同不同意，他们说同意，问商务部的同志同不同意？他们也说同意。陆市长说我也同意黄老师的意见，我们要做好商业服务。商业的职责就是服务，商业的价值就在于服务，如果工厂的价值在于产品，那么商业的价值在于服务，商业应服务而生，为服务而存在，为服务而发展，没有服务就失去了它应有的价值。

    两个不足。(1)人才不足。这几年整体来看，应该说商业、零售业发展比较快，但也跟不上人才的培养，所以出现人才挖来挖去的情况。而人才的问题世界决定了企业的生存问题。人才的竞争实际上是企业与企业竞争的核心。(2)资金不足。我们很多商业企业从过去传统观念都是国家的，改革开放之后，我们要用贷款支付银行的利息，为银行打工，这一点外资以自由资金考验都不在一个起跑线上。作为一个民族商业、民族企业，还不强壮，没有力量支撑着我们高速度发展。商业企业用1%多一点的利润支撑着百分之十几的增长速度，百分之几十的发展，资金从哪里来？这存在着资金不足的问题。

    一个不高。组织化程度不高，战略制定不够，没有形成规模。美国百强百货平均销售额是160亿美元，中国百强只有30几亿人民币。组织化程度不高很难支撑我们大国的经济发展。这是外资进来，我们种种不足影响了自身的发展。

    2、开拓内需，扩大市场的挑战。整体来看，我们市场发展很快，但我们面临的任务也非常坚巨。现在从市场考虑，不管改革30年，还是开放15年，中国零售市场的发展都比GDP增长高两到三个百分点，因此，它有一定的发展速度，同时也应该看到它有发展难度。从这个角度来讲如何扩大内需，扩展新的市场，寻找新的项目，寻找新的利润增长点，我们确实存在问题。去年百企业里头，外资企业平均纯利润是13.65%，内资企业平均纯利润是4.2%，我们只有外资企业平均纯利润的三分之一。有规模，没效益，只做大不做强，我们面临新的挑战。

    3、科技的发展。如何加速现代化进程的挑战，科学技术在我们整个流通领域的应用是不足的。外资企业运用科学技术，用于现代化建设，占到管理费用的20%，而我们占到不足2%。这一点的要求对我们越来越高。我们中小企业68%没有用计算机，很不适应我们现在的发展需要。

    4、全面提高竞争力的挑战。也就是说，决定中国未来零售业的发展，取决于技术、信息和服务。如何从这三个方面整体地来提高企业的核心竞争力？我们认为，目前我们还有比较大的差距，服务水平、营销策略都有较大的差距，这些跟不上形势的发展需要，这是我们面临的一个新的问题。

    5、世界的发展给我们带来营销理念、业态创新的问题。现在我们虽然已经在全国引进了十七个业态，但十七个业态还不能满足我们发展的需要。这里有些观念还需要改变，比如说业态有没有生命周期？美国、西方很多学者论证业态存在着生命周期。中国很多学者也论证，我认为业态是没有生命周期的，每种业态有自己的销售对象，有自己的营销方式，有自己存在的空间。所以，我提出百货卖精，超市卖廉，专营店卖品开，专门店卖品种。便利店卖的是时间，购物中心卖的是生活方式。百货店卖的是精心服务、精美环境，从这点来讲有自己的特色对象，所以，到目前为止，百货并没有退出，而是更加提升，更加发展，更加规范。

    超市应该卖廉，以廉价为取胜特点，用连锁的形式最大限度降低了成本，所以，在正常情况下，衡量连锁超市是不是成功，就一条标准，能不能以低于社会的成本，增加自身的差异利润。由于这两种优势的结合，连锁超市一般的商品价格要比市场价格低5—10%。统一采购，成本在那里，统一销售，效益在那里，没有这些因素，优势体现不出来。没有品牌就无法生存，没有品牌就没有专门店存在的市场。专营店卖的是品种，品种最多，规格最全，花色最齐配，价格最合理。便利店卖的是时间，7—11店24小时都营业，能够提供不同时段，不同消费阶层的需要，时间是它的优势，百货店开的多，但到十点就停业，多的也是早上九、十点开门营业，所以7—11店24小时为大家提供服务，非常方便。购物中心卖的是生活方式，它改变了生活方式，促进消费品味的变化，促进经济发展的重要内容。从这个角度来讲，我们面对的挑战还是比较多的。

    第三，把握走势。有几个问题需要考虑：一个是消费走向。中国的消费走向应该是以网上小康型社会的商品结构为主体，兼顾温饱型社会商品需要，积极创造条件、转变观念，开拓高端的消费市场。因此，我们要坚持一个主体，做好一个基础，创造条件、开辟一个新的领域。所谓主体，我们现在基本上进入了小康社会。这个小康社会的商品结构是否完善，货物领域是否开拓。这是促进整个领域发展的问题。

    二是兼顾温饱型社会商品需要。比如说北京，北京温饱型消费群体有400—500万，几百万打工者进了北京，有大学生、下岗职工，几百万消费阶层依靠路边小摊，二靠农贸市场，三靠小商品市场。如果不靠农贸市场，而变成小超市，他怎么生活，他不可能只吃4块钱的油条，而是吃路边三毛钱的馒头，这是一个现实，也是要研究的问题。我和部领导谈话也提到这个问题，我们现在非常重视，突出一二三，关注七八九。

    所谓一二三，中国的经济增长速度位于世界经济增长速度的第一位。大于很多国家。外汇储备达到1700亿，居于世界第二位。进出口贸易总量处于第三位。我们强调“一二三”是没错的，这是我们多年努力的结果。

    但我们应该看到还有七八九，七就是七亿农民，七亿农民是我们经济发展的底线，是我们的标志，是“木桶理论”当中最短的那一截，它的状况决定了中国能不能从发展中国家进入发达国家。我不看城市有多少收入，农民问题解决不了，中国永远背上了中国发展国家的包袱。年人均收入800美元，将近14亿人口，8万多亿商品社会零售额，这种收益南北地区发展不平衡，收入直接不平衡。人均GDP处于9%以后，属于中低收入水平。要从这些方面考虑商品结构，考虑市场趋向。这是必须要考虑的问题。