管理漏洞百出

    前不久，沃尔玛的门店终于进入了上海市场，这个迟于家乐福门店14年的新店没有给业界带来什么惊喜和恐惧，在众多媒体的聚光灯下，我们看到的是一个管理漏洞百出的中国版沃尔玛…… 漏洞百出

    第一，敏感商品的价格不低，导致其在消费者心目中的“天天低价”的形象成为了泡影。在沃尔玛6.9元每只的特价烤鸡只有半斤多一点，每一只都像是鸽子大小。而农工商一家大卖场开张时5.8元一只电烤鸡每只都在一斤以上。而在化妆品专柜，也被顾客质疑其低价不低，售价18.5元的旁氏海藻洗颜泥在杨浦区平凉路上的欧尚超市只卖17.4元。

    第二，门店服务不到位，开业现场混乱。开业时门店所在的临沂北路水泄不通，寄包的箱子根本不够用，据说连收银系统都累趴下了，导致结账的人排了十几米长的队伍，连沃尔玛的工作人员也说顾客的情况超过了预期，这种借口对于深具行业经验的大型企业来说好像说不过去。整个购物过程，有消费者反映，买东西才花了2个多小时，结果结账就排了1个多小时，这种情况好像真的不应该发生在沃尔玛的门店。

    第三，商品配送不及时，大量商品缺货，且一断货就是10天以上。开业当天就有上百种商品缺货，在随后的调查中记者发现，在沃尔玛的门店中上海本地出产的玉棠牌绵砂糖、金枫牌加饭酒以及鼎丰牌酱油等日常生活食品，均被贴上了缺货的红色标签。此外，食品类的方便面、饮料、饼干等，缺货现象依然存在，甚至沃尔玛独家的自有品牌惠宜牌柔菊茶，也被贴上了缺货的红色标签。 这一切表象让人怎么都看不出沃尔玛的强势在什么地方？归根结底，沃尔玛在中国市场上的发展虽然已经有十几年，但是还有很多本土化的路要走，中国市场与美国有太多的差别。 迷途物流

    沃尔玛的供应商管理体系是一种典型的中央集权式管理。早在1995年沃尔玛曾先后在中国深圳建立了盐田配送中心和负责北方区的天津建立的配送中心。这一点完全符合其在美国开店的宗旨，即先建配送中心，围绕着配送中心一天的车程范围内进行选址开店，这是它的一个开店策略。当他来到中国后，沃尔玛对供应商的要求依然非常的严谨，例如沃尔玛对于供应商的时间管理是最苛刻的。

    一般来说，国内的零售企业下达的订货会限定供应商在一段时间之内送到，如果延迟也往往是先收货后处罚。但是沃尔玛订货要求供应商在指定的具体时间达到，在目前的交通状况和物流配送能力的现实环境下，供应商还很难适应。由于交通堵车等非人为因素，供应商延迟了送货，此时沃尔玛方面拒绝收货。如此，只能再次约定，再次重新配送。上海的大部分供应商无法匹配沃尔玛这种时间管理。对于一些本土的供应商，因为没有自己的物流公司，都是聘请其他的专业公司操作，但是面对这样严格要求的客户，有些物流公司也不太情愿去送货。

    诚然，在国外物流的运作是重要的，对于国内的零售企业而言，也无不以沃尔玛的物流体系为学习的榜样，但是沃尔玛的物流系统的做法是在美国本土发挥出的效果，让一辆宝马轿车跑在山区的崎岖山路上估计其速度未必能超过北京吉普。在中国的市场环境下，在一个零售门店中，顾客的满意度是第一位的，经销商的错不能连累到了顾客的购物啊。

    笔者曾经问一家国内的连锁零售企业的物流中心经理，如果你有货要配送到外地的门店，发车时间到了，供应商的货没有到，怎么办？是等待还是开走？该经理这样回答：肯定是让配送车走了。供应商的货到了以后，我们验收入库并收供应商延迟的罚金和零担运输的费用，由我们找零担车辆转运这些商品。这样以来，既能按时向门店发送商品，不影响门店的正常收货和上架销售，又能对迟到的供应商以惩罚。有时候，零担的运输车队的车辆比我们物流配送车的速度还快呢。 价格短板

    沃尔玛上海店所暴露出的开业卖场秩序混乱，商品价格制定不合理的问题反映出这家具有数十年历史的企业在中国市场上的不成熟。沃尔玛在中国的门店选址和评估上，由于成本和环境的因素，其选址的手段与国内企业的分析能力无二，缺乏对整个商圈范围的全方位预估和评价。在什么是敏感商品，敏感商品的价格应该调整到什么位置，在什么时候可以逐步调回，这一系列的考题上，沃尔玛似乎完成得并不漂亮，甚至缺乏某些国内企业为了争夺市场不惜血本换取市场的魄力。有人甚至将沃尔玛的价格温存归根于其“天天平价”的定价策略。因为“天天平价”的策略本身将商品的价格定在普通零售价格和最低水平之间，而不是最低价格。因此，看不到最低价的精明顾客就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择上没有竞争优势。在众多消费者眼中，沃尔玛的价格优势绝对不明显，它的价格水平属于中等水平，并非是占有绝对的领先优势。

    眼看顾客的渐渐离去，沃尔玛中国内部讨论并通过了一套模仿对手家乐福的价格调整方案。所有负毛利商品，沃尔玛将与家乐福价格持平；所有赢利产品，沃尔玛比家乐福下调3％至4％。这是沃尔玛进京以来第一次实行大规模的降价策略，待时机成熟后将立刻实行。这一做法的成功与否暂时难以得知。

    在美国本土，沃尔玛高举“天天平价”的营销大旗占领了大面积的市场份额。而在中国单一的天天平价的方式显然不能适应中国市场的竞争环境。在这场沃尔玛与家乐福的市场竞争过程中，在价格和商品选择上，显然沃尔玛处于弱势，模仿家乐福的价格方案虽然容易，但是执行上还存在诸多的问题。一方面由于家乐福的大部分商品属于高低价模式进行定价，即促销时的价格与非促销时期的价格差距较大，变化较快。因为沃尔玛的总部对于门店的管理控制导致其价格跟踪反馈比家乐福慢，单纯的跟踪模仿恐怕是有一定难度。
 
    其实，无论是天天平价还是高低价策略，企业都不可能只是单纯的使用其中一个策略。例如流行时尚类的服装和皮包，如果在商品上市初期采取低价策略的话，很可能给消费者造成低档商品的印象，而难以获得热衷于追求时尚的消费者的瞩目，并非每一种商品都适合一直采取低价销售。商品的价格策略的制定需要结合商品的品类属性，竞争环境，消费者的购物习惯等多方面因素进行设定，一个拥有数万种商品不同功能属性和定位的门店，怎么能够只有一种商品的价格模式呢？

    因此，不管家乐福还是沃尔玛，也不论其采取天天平价还是每日低价，都要适合当地和当时的市场环境，消费者喜欢家乐福，并非他比沃尔玛规范，而是在于他比沃尔玛更了解中国消费者的需求……