如何在这个“微利行业”里提高收益并且保障足够强的资本助推，这需要苏宁自己来解决。          

    “这是一个微利行业。”孙为民对苏宁所处的行业是这样定义的。

    长期以来，开店是支撑家电零售业发展的重要支柱，也是行业利润率的重要来源。零售商的进货价和销货价之间的差别不大，主要的毛利来自开店带来的进场费、通道费以及销售的返利，这些必然伴随着店面的扩张而不断增加。由于零售商对供应商的商品有30~60天，甚至更长的账期，不断开店将不断给零售企业创造现金流，这是行业的基本生存状态。          

    与此同时，这也是一个“危险的行业”，低利润与不能停止的扩张奔跑，让无数的企业在资金问题上摔倒——灿坤、永乐无一例外，扩张过度导致资金链断裂是最重要的因素。现金流和扩张资本的压力，让这个行业的企业都有“猝死”的基因。          

    虽然2004年苏宁全年开店数量46家；2006年全年新开店136家，这让收益有所增加，但是这两年苏宁在信息化和物流体系等后台系统上的投入已经增加了不小的成本压力。          

    很显然，苏宁希望IBM帮助自己打通未来之路，但如何在这个“微利行业”里提高收益并且保障足够强的资本助推，这需要苏宁自己来解决。          

    盈利的空间          

    在财务报表中，供应商支付的进场费或者是返利等，都被计入到“其他业务收入”，这个项目构成了苏宁利润的主要来源。          

    “今后还会这样。”孙为民干脆地说道。在他看来，这只是企业综合毛利率的另一种体现，或者甚至是进销价差的另一种体现。因此未来变化不会很大。          

    “毛利率也会提一点，经过很长时间提那么零点几个点，或者一个点是有可能的。”他这句话的潜台词是说，对于苏宁而言，毛利率上升的可能性很小。数据显示，2006年公司综合毛利率为15.51％，比2005年同期上升0.11％。          

    然而，并不是没有下跌的可能。比如苏宁在2006年年报中显示，安装维修服务的毛利率下降了5.37％——这是非常重要的信息。          

    在苏宁所有分产品主营业务中，商品的毛利率基本上是孙为民所说的固定的，平均在百分之几到百分之十几之间。安装维修作为其中唯一的服务项目收益，是毛利率最高的部分，高达60％以上。而且，安装维修业务，尤其是空调的安装维修业务，是苏宁发家致富的杀手锏，当年苏宁还在做空调经销商的时候，安装维修服务就是重要的利润来源，这也是苏宁始终坚持自己做服务，绝不外包的重要理由。          

    苏宁在年报中说，安装维修服务毛利率的下降，是由于全行业增长速度放缓导致，而且苏宁的销售重点区域主要分布于国内一级城市和相对富裕的二级城市，空调产品在上述市场增长速度放缓。更重要的是，苏宁空调安装业务平均单台结算单价也略有下降。          
    那么在盈利模式暂时不可能改变，并且毛利率很难提升的前提下，苏宁的“500强”出路在什么地方？或许进行商品品类调整，将毛利率更高的产品更多地销售出去，是可行的办法。

    （苏宁市值与销售额的比例）
   
    资料显示，品类调整曾帮助百思买在激烈竞争中渡过难关——1997年百思买的利润率下滑到0.68％，并面临破产边缘。百思买减少了商品品类，逐步降低了个人电脑的销售比重，因为其毛利较低；家庭办公用品亦然，到2002年降低了10个百分点；但是家用品和售后延伸服务比重逐渐增加，尤其是售后延伸服务项目虽然占收入比重不高，但是毛利高，对1997~1998年间的百思买经营利润贡献很大。1997年，其占收入比重为1.9％，占经营利润的比例高达117％。          

    这个时候，你是不是会想起“空调即买即送”在苏宁可以实现，但是必须要额外付钱——这和售后延伸服务有异曲同工之妙。          

    真正属于商品品类调整范畴的，是在苏宁各大旗舰店推行的针对数码IT产品的“包销定制”，采用买断的方式，独立经营某一个品牌的某一个型号产品。不过行业分析师也有担心，“包销定制”可以在商品价格与品种差异化上大大拉开与竞争对手的差距，但“包销定制”存在着巨大的滞销风险，因此这种模式是一把双刃剑，一旦运用失误将给企业带来巨大的存货风险。          

    不过苏宁还有很多的事情要做。就目前的情况看，苏宁在各大品类产品中都加强与供应商的合作，以保证产品毛利率的稳定。但尚没有明确的证据表明，苏宁会在毛利率更高的品类上投入更多的资源——除了刚才提到的安装维修业务以外，毛利率较高的品牌包括接近15％的小家电和厨卫，超过10％的空调和冰箱洗衣机。          

    好消息是，苏宁从2004年开始，致力于提高单店盈利能力。          

    在首创单店面积1万~2万平方米，销售额预期超过2亿元人民币的旗舰店概念后，苏宁加大了在全国范围内旗舰店的比重。截止到2005年底苏宁共设立25家旗舰店，主要分布在一线省会城市，这些旗舰店未来将占据整体店面数量的30％左右。根据申银万国研究所的统计显示，旗舰店显示出了好于其他店面的盈利能力，以2004年前开业的4家旗舰店为例，其2005年相对2004年销售额的增长为6.93％，远高于苏宁整体店面平均4.70％的增长。          

    而苏宁过去一直受到质疑的是其在南京地区以外市场的盈利能力，目前这一指标正在逐渐改善。苏宁不仅不断加强已进入城市的门店渗透，同时有选择性地进入购买力比较强的二三级城市。在这个基础上，外地门店和南京门店的利润比已经达到了5：3，同时北京、上海、广东和浙江的地区收入已经超过15亿元人民币。          

    而在内部门店管理上，更强调成本意识。苏宁对所有新开门店的盈利周期，都限定在1年之内；而国美新开门店的盈利周期在2年左右。          

    南京新街口店是苏宁电器在全国的旗舰店，建筑面积不足1万平方米，年销售额能达到15亿元人民币，是苏宁电器乃至全国家电零售行业单店销售收入最高的门店。店长凌静告诉记者，门店所有的价牌和爆炸帖都是塑封的，这样做的好处是可以反复使用——而零售门店的商品价格是最需要频繁改动的部分。          

    周五的晚上21点10分，离苏宁关门的时间已经超过10分钟，店内还是人头攒动。凌静在店内巡视决定关门时间——她先走到收银台观察收银排队情况；走到柜台前观察顾客是在洽购还是验货；再走到大门口看进出顾客的比例。21点25分，凌静通知广播台放送客音乐，并告知要关门的通知。          

    “如果不能构成消费，延长营业时间是没必要的，多开一分钟都不合算。”凌静说。          

    苏宁的5年计划是，连锁网络覆盖全国30个一级城市，200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上。          

    持续的融资能力          

    尽管有开店支撑的现金流，但对物流，信息化的投入依然需要苏宁不断强化其融资能力。          

    毛利率不能提高是很大的问题，好在业绩每年都能保持50％左右的增长幅度。对投资者来说，保持良性的开店能力是重要的指标。这就可以理解为什么苏宁在5年计划中，最重要的提及“连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上”，而且每年都将开店数量提到重要的位置宣布。