链资源积累是一个差异化的竞争优势。国美则在影音产品(电视、音响、DVD等)的销售方面获得了31.11%的营业收入。但影音产品的综合毛利大大低于空调，这也许是苏宁毛利率较国美高的主要原因之一。而从管理费用(行政支出)和营业费用两项之和占营收的比例来看，国美的费用管理能力显然要高于苏宁。

　　两公司在实力上的势均力敌，使得两者的博弈十分引人注目。在国美与格力发生矛盾后，苏宁立即与国内空调厂商合作进行了一次大规模的促销活动，这个事件从侧面反映出苏宁与家电制造商和供应商的关系似乎更加融洽。实际上，国美在历次与海尔、格力等家电制造“大腕”掰手腕的时候，态度都表现得比较强硬。许多类似的案例反映出国美和苏宁在供应链关系管理和整合过程中不同的风格和态度。

　　亟需逾越的品牌陷阱

　　中国企业经常是品牌的传播与品牌的表现缺乏定位，企业的经营活动与品牌应该具备的形象背离，往往导致品牌脱离经营行为，品牌管理成为营销部门的事情，其结果是：品牌成了一件漂亮的外衣。国美和苏宁都到了应该反思自身品牌战略的时候了。

　　国美是什么？如果用这句话来问消费者，大部分消费者肯定会说：国美的价格比较便宜，产品服务很一般，与其他企业经常出现争端，霸气十足。同样的问题如果换成苏宁，消费者则是另一个看法：苏宁的服务还不错，产品价格比传统百货商场更有优势，比较稳重和文气。

　　在公众对国美品牌评价的背后，我们看到一个完全靠市场促销和大规模炒作形成的品牌，最直接的后果是品牌显得粗糙，品牌信誉积累缓慢。而苏宁的品牌形象则相对沉稳，虽然也缺乏品牌的忠诚度。（详细见国美与苏宁品牌对比）

　　从公众形象来看，国美的分拆、合并以及频繁的组织结构调整，实际上属于一个企业内部的正常变化，但是，这种变化使国美遭遇了公众的不信任。苏宁张近东和孙为民则比较善于积极主动地与媒体沟通，甚至在自己的网站专门设立专栏与投资者进行沟通。从宏观的