但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：首先，沃尔玛的“长大”是通过提高自身效率实现的，而国美更多的是将“长大”的成本转嫁给厂家。价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。第二，商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史几乎是一部厂家的“血泪史”。市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，通过不断的打压企业，取得自己的“扩张”成本。

　　沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用了短暂的利益博弈关系，并不能获得企业持续成长所必须的合作与支持。

　　从这个角度来看，苏宁等其他零售巨头的出现是市场的一大幸事，厂家话语权的增强更是市场的一大幸事。觉醒的厂家不肯不要利润不要品牌地“就范”了。它们逐渐遗弃国美，采取扶持其他经销商、利用其他超级商业渠道、自建专卖店等商业手段，减少对国美的渠道依赖。

　　国美的失信正在遭遇更多供货商的报复，企业在自控通路和超级终端两手抓的情况下，抵制超级卖场。2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，由于联想采取了多级代理的通路体系，国美并没有撼动联想等在市场中自主经营的地位。在国美降价的过程中，联想采取了可能诉诸法律的警告和断货措施，滞缓了国美冲击IT市场的步伐。

　　同时，供货商也都保持了比较高的警惕，一旦国美出现经营问题，它们会马上采取措施，这必然会给国美带来更大的困难。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。由于扩张快速，国美的资金链相当紧张。一旦出现资金问题，供货商会毫不犹豫地将国美抛弃。

　　鹬蚌相争，渔翁得利。在国美与家电企业的争斗中，远离烽火的苏宁则采取了和气生财的策略