这是一个终端销售商的时代，在20年前，他们还战战兢兢的挎着提篮里边装着几个鸡蛋走街串巷；20年的时间，他们从尾巴被割掉的伤痛里边走出，从小小的代理商到成片的连锁店，从向生产企业点头哈腰的被动者、到生产企业围绕着这些终端无可奈何的讨价还价里边，苏宁脱颖而出。

    市场在说话，而苏宁为代表的终端销售商们终于有了自己的话语权虽然比较沃尔玛、家乐福等等相比，这些企业还是小巫见大巫，但20年的时间跨越了西方的几个时代，更在这短短的时间内走过了两个市场体制，它们的灵活性、与应变能力代表了市场。

    这是一个知识经济的时代，也是一个资本角逐的时代，在资本的这块短板上，中国企业因为这个漏掉了太多的利润的水分，苏宁也同样如此，正是在这个竞争环境里，苏宁抓到了中小企业板这根稻草。这根稻草的浮力到底有多少？它能提供对苏宁多少推动力？相比较那些还没有浮出水面的中国渠道商来说，苏宁是一个幸运者，毕竟他获得了一些额外的浮力，但是，人们更多的还是将对苏宁的兴趣放在了他的水面下的那一段挣扎的过程，以及抓取中小企业板这根稻草之后的航向发展方面。苏宁也好、国美也好、甚至大大小小的百佳、万佳、永乐等等，不管什么形式，苏宁毕竟提供了一个排头兵的高度，至于未来的队伍怎么站，我们先从苏宁的这根稻草说起。

    十年一梦，苏宁终于鸟枪换炮

    从1990的一个不起眼的空调专卖店开始，3年之后，张近东利用这个小店铺把自己发展成为全国最大的空调经销商；从10万元的注册资金，到14年之后仅仅是张近东个人就拥有10个亿的股权。从企业发展的角度来看，人们在更多的把目光转移向如TCL、或者是蒙牛等快速成长的企业英雄的同时，苏宁因为其渠道商的概念而被人们疏忽到了聚光灯之外。14年的时间，近万倍的增长速度终于因为中小企业板这个平台而让苏宁走到了聚光灯下。

    苏宁的一位负责人在与记者采访中调侃道：十年一觉扬州梦，赢得青楼薄幸名。对苏宁而言，妾本薄幸却被贯彻了14年，并且还要被继续贯彻下去，只不过我们终于因为上市而得到了一个新的发展机会，在迎来送往中，以前的渠道商是没有挑挑拣拣的资格的，只要供应商送来你就必须接纳，今天，我们有了这个资格，虽然，薄幸名犹存。这位把自己的比喻成“秦淮歌女”的老总不愿意把自己的名字说出来，但他的这份感慨却也似乎代表了整个渠道商们的历史沿革。

    从小打小闹的游击战—零售到具备逐渐规模的批发，再到专注于终端渠道的转变的运动战，苏宁走过了一个终端渠道发展的历史。但不可否认的是，随着外来的资本的进入，在运动战上，苏宁需要跨过规模这道门槛：从2003年开始，苏宁拉开了南下的序幕，并在广州用一天开两家大型店铺的速度徐素的获得了一天1800万元销售额的成绩。但要想获得更大的突破，在终端渠道的整合上，与苏宁同行的同行业人士走出的路也给苏宁提出了借鉴：广东中域电讯连锁有限公司董事长兼总裁李建明的做法为这些逐步专业化的大卖场提出了新的模式：终端渠道商的出路在于强强联盟，并购是最为直接和最具效力的捷径之一。“并购”取代“开店”成为国内零售业扩张的主旋律，在2004年12月11日零售业全面对外开放之前，更多的重组大戏即将上演。但合并的程度上将具体的体现资本的力量，拥有多少资本将决定2004年12月11日之后的运动战胜负。

    事实上，从1994年开始创业的中域电讯已经走到了前面：中域电讯早于2003年年中就完成了对大佛山区域最大的手机连锁企业———华光通信的收购，2003年年底及2004年年初又陆续完成了对重庆科有、广西鑫辉、广西中人等几大巨头的或加盟、或联盟、或兼并、或收购。李建明在媒体的采访中透露：“并购”取代“开店”必将成为国内零售业扩张的主旋律，这个主旋律不仅仅是手机流通领域的，更是其它行业，如家电等。
　

    李建明的说法为2005年的终端大战提供了一个佐证，而孙为民的苏宁14年却提供了一个发展的过程，在14年的发展当中，犹如蛇蜕皮一样，同样是蜕皮，却也存在着一个怎样发展的模式问题，孙为民表示，就当时而言，要突破的东西实在是太多了，到现在我们还是天天都要解决问题。但笼统来说，首先是在一个行业里头，首先要摸索出一个经营模式—也就是如何蜕皮的问题。蜕皮的目的当然是为了增长，而寻找经营模式的目的则是要赚钱，当然，就某些市场环境来说，并不是说能赚钱就是一个正确的经营模式，要看你这个经营模式符不符合行业的发展趋势，有没有更进一步发展的前景。孙为民强调，与我们同时创业的也有很多同类型的行业，开始的时候也赚了钱，但后来都慢慢倒下去了，失败的原因就在于是能不能很好地适应市场，是否能不断地调整，摸索出一种适应市场的经营模式。