以全国性的网络和低价驱动来圈销量，再以销量压进货价格，最后用其他收入补贴被“战争”摊薄的盈利。

    国美大闹南京，是美苏之间的战争形式改变的标志——局部战已然结束，全局竞争已经开始。在南京战役之前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。两家各自忙碌开店。在布局重合之处，偶尔爆发局部战争是难免的，没有谁主动地、有意识地组织过跨区域的集团攻击战。但是在南京战役之后，以单店为单位的局部遭遇战不再主要，集合所有资源和智慧的、基于全局的对决却开始了。

    南京是国美布局全国网络的最后一站，也是美、苏都宣布结束全国性布网之后的第一场战争，在这场战争中，跨区域的人力、物力和财力调配，全国性的供应链、管理链、资金链支撑，这些全局性的要素已经被大量使用。

    我们看看苏宁是如何循环地组织起“全局性”竞争要素的。

    全局布网

    “早在上市之前，我们就有自己的扩张和开店计划，现在只不过是执行当年的计划而已”，苏宁电器连锁集团股份有限公司（002024）总裁孙为民对记者说。现在看来，全国性网络正在成为这场战斗越来越至关重要的要素。

    截至去年，国美拥有116 家门店，苏宁拥有84 家，国美率先在各地疯狂开店，苏宁稍后跟进。2005年，苏宁奋起直追，上半年，苏宁在南昌、呼和浩特等“陌生城市”新开门店65 家，超过苏宁在2003年全年开店总数，至使苏宁旗下的门店总数达到149 家，营业面积增加到了67 万平方米（同比增长了164%）。

    伴随着店铺规模的不断翻番，平安证券预计2005年苏宁的销售额将超过142亿元人民币，增长超过50%。相比2002年的规模，苏宁已经膨胀了400%。如此超快速的成长，在其他行业是难以想象的，但是，孙为民理想中的苏宁销售网络应该更加庞大。

    “开店将是我们一个长期的战略，现在仅仅是到了框架搭成的初始阶段，万里长征只走出了第一步，按照苏宁占据全国城镇市场20%份额的规划，我们至少需要再开1千多家店。”孙为民说，“再过5年，苏宁才会进入到一个相对稳定的发展阶段，2010年以后，苏宁会拥有1200家店，有了这么一个销售的平台，年销售能力会再放大10倍至1500亿元。”

    在孙看来，经过国美、苏宁等几家强势企业不断吞并和蚕食，各种区域性的中、小型家电零售商的份额会被侵蚀殆尽，中国的家电零售行业最终形成四五家寡头垄断的局面。

    但是布局还不仅限于开店那么简单，在开店的背后，苏宁还必须建立起一个全国性的支撑体系。

    在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速和最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

    而苏宁每到一个城市，一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。2005年，苏宁基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程，原有物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。

    相对国美同城的密集性扩张，苏宁这种以点带面的方式效率高，但战线拉得很长，由此产生的初始成本显得相对比较高，管理难度也大。为了保持竞争力，苏宁对配送和售后服务体系历来有着非常苛刻的要求，对于绝大多数品牌，苏宁都要做到自己可控的产品配送、安装和维修，现在，在2005年新登陆的20多个城市大都属一线市场，苏宁要一下子建设20多个全新的平台，这是一个比开店轻松不了多少的工程。

    另外，进入了全国布网阶段，苏宁的物流体系也正在经历转型。过去，苏宁重视仓库的大小，以及囤货带来的超额利润，现在，苏宁的目标是建立一个高效和智能化的后台配送体系。过去苏宁在每一个独立的地级市都设立一个独立的公司，这些独立的公司无论在当地开设几个店，都会针对每一个店建一个配送后台。孙为民说，这样的设置太分散了，在店面数量剧增的情况下对应的配送后台就会造成巨大的管理难度。因此现在，苏宁需要对已有的分散体系进行精简和整合。

    调整是根据销售规模来进行的，当一个区域的销售达到一定规模之后，苏宁就开始配套一个配送中心，而这些配送中心由苏宁总部的采购中心直接控制，实现统一的采购和供应，一直将商品配送到消费者家中。目前，苏宁在全国的大型配送中心已建了20个，随着杭州、北京、南京三个大型物流基地的建成并投入使用，苏宁的物流覆盖面将进一步扩大。

    虽然孙为民说：“这个网络还需要不断投资，我们不可能一夜之间把一个完整的网络建起来，只能够循序渐进”。但是搭建全国性销售网络的工作还是被苏宁压缩在两年内完成，但是由于扩张速度实在太快，导致苏宁的整体营运能力出现下降，实际上苏宁在2003年达到峰值后，各项运营能力指标出现了不同程度的回落。

    另外，扩张导致苏宁的各项费用攀升，苏宁2005年半年报显示，报告期内公司营业费用和管理费用分别同比增长1.91 和0.39个百分点，使期间费用率由8.55%提高至10.83%。