在接到猎头公司电话的时候，43岁的王爱平又一次选择了回绝。像往常一样，早晨7点，她出现在北京超市发连锁股份有限公司(下称超市发)双榆树店的果蔬加工间，熟练地将蔬菜分类、打包、上架。 

    王爱平是超市发旗下这家营业面积4000平方米、年销售额3亿元的最大超市的店长。去年，她入选了首届中国连锁零售业百名金牌店长。这样的业绩自然逃不过猎头公司的名单。实际上，几乎每个有经验、有实力的店长都收到过类似的邀请。

    一项调查显示，2006年，一半以上的店长在工作一年后选择了跳槽。这是一场静悄悄的店长争夺战。而像王爱平这样的店长在中国零售业中还有几万名。

    跳来跳去

    8点钟超市开门后，王爱平的身影开始飘忽不定，有时在店内走动，有时在办公区待客，有时到外面办事。这样的工作要持续到晚上9点，全天最后一个客流高峰结束。

    “这个职位既劳心又劳力，很累。”王爱平说，家乐福、易初莲花、物美、美廉美在附近都有店，我们被包在了中间，竞争非常激烈。

    1982年，高中毕业的王爱平接替退休的父亲，来到北京市海淀区副食品公司(超市发的前身)工作。25年中，她的职位从售货员升到店长，月薪从23.08元涨到数千元，周边的超市从一家发展到几十家。

    在零售企业的金字塔中，店长是承上启下的中坚力量，是每一家商店的领军人物。他们不直接面对顾客，但要熟知消费者的需求和偏好。他们大多经验丰富，能力全面，不仅精于琐碎繁杂的店内管理，还要善于和包括政府部门在内的各种外部机构打交道。

    按照惯例，零售企业培养一名店长至少需要三年时间。基层员工要经过层层选拔和大量培训，在各个部门充分锻炼，才有可能成为店长。富有经验的成熟店长所需时间更长，程序更多。最近几年，由于企业内部的人才培养速度较慢，外部人才市场的实际储量又很匮乏，快速扩张的很多零售企业遇到了“店长荒”。

    中国商业联合会2006年发布的《中国零售人才需求调查报告》显示，零售企业急需的人才主要是营运管理类、生鲜管理类人员，零售店长的需求量位居榜首。中国人民大学商学院教授黄国雄这样形容店长的短缺：“十个瓶子七个盖，盖子轮流盖，还有三个没有盖。”

    “为了找到足够的店长，零售企业相互之间挖来挖去，店长跳来跳去。”广东省连锁经营协会副秘书长王文锐说，店长频繁跳槽的现象在广州、深圳等地很常见。通常每跳一次槽，店长的薪水能提高20%，职位也会有所升迁。

    王爱平曾不止一次接到猎头公司的电话，对方无不许以更高的职位和更多的薪水。而中国连锁经营协会2006年对67家企业所做的一项调查显示，店长是零售企业中层管理人员中流动最多的职位，年均流动率超过了50%。

    好店长难挖

    在零售业，门店的经营业绩和店长有很大关系。好的店长能让门店营业额和利润率明显提升，这也是很多零售企业不惜重金挖角优秀店长的重要动因。

    中外零售企业由于经营模式不同，店长的角色和空间各不相同，对好店长的评价标准也各有千秋。

    尽管早已离开家乐福，但上海辅迅企业管理咨询有限公司CEO王涛至今仍保留着家乐福店长的很多工作习惯。比如，每当办公室地面有即便是很小的纸屑，他总能很快看到，并迅速捡起。

    王涛曾任家乐福在华首家冠军店的店长。在他看来，家乐福对店长既看重细节，也强调经营能力和执行力。“他们的职权较大，门店的人、财、物都可以管，包括进货和定价，有点像老板和商人的结合体。”王涛说。

    沃尔玛的店长则职权相对较少，他们的角色是门店的CEO，注重流程和标准化，经营管理都要依照规范的流程。

    本土零售企业在经营模式上除了“家乐福派”、“沃尔玛派”之外，还有不少企业形成了自己的特色，在店长职权的设置上也是这样。超市发总裁李燕川说，在超市发，店长主要负责日常管理，包括商品的陈列布局以及周末的促销。他们没有进货权和结算权。