从拥挤的黑色别克商务车下来，杜哲睿一下子被掷进了眩目的阳光和热浪中。人头攒动的莲花路旁边，就是家乐福上海南方店，他此行的目的地。杜哲睿大步踏过店前的人行道，并没有理会身后的随从人员，一头扎入家乐福大糖果盒子一般的卖场中。

    2007年6 月21日下午5点半，杜哲睿的露面引起了一阵骚动。很多擦肩而过的路人并不知道，这个面带一脸严肃微笑的家伙，就是家乐福全球总裁。

    中国最成功零售商的老板，在这里显然并没有享受到国王的待遇，但他已无暇顾及这些，而是迫不及待地用惯有的挑剔眼光，放眼整个中国市场。

    杜哲睿的大陆之行每到一地必然巡店，他感受到了中国对家乐福的友好正在变得谨慎。3天前，北京市市长王岐山会见杜哲睿时说的第一句话，就是希望家乐福能在商业诚信上成为示范。这句话意味深长。在中国，家乐福的经营业绩把沃尔玛甩在身后，但与供应商之间的关系不佳，这让它让饱受诟病。

    作为回应，家乐福宣布将在北京开设一家绿色超市。在北京08年奥运会举办之前，捧场的意味十足。这个不乏做秀的动作，体现了家乐福的姿态。

    杜哲睿并不是临时抱佛脚。事实上，中国正在成为家乐福全球解题思路上最大的心结。这并不是因为中国在家乐福财务报表上的比重决定的，而是它不可替代的撬杆作用。在巴黎的办公室里，他会不自觉地想到在上海和北京进行的改革尝试，从两年前开始，杜就意识到，必须保持对这个市场的敏感。

    不少人以为，来自路易威登董事长伯纳德·阿诺特的收购意图是家乐福当下最大的威胁。但杜哲睿很清楚，这个消息的唯一作用是帮助自己分散了股东的视线。他真正所面临的威胁，是去年最后一个季度的同店销售收入下降。

    一年多前，利用自己捻熟的财务手腕，他成功扭转了家乐福在欧洲被折扣店环伺的困境。但蜜月已经结束，长期的调整势在必行。如果不加以驾驭，家乐福将会像一匹脱缰的野马，一路狂奔直下。而他也将难逃与前任伯纳一样的命运。幸运的是，他知道扭转局面的秘密就藏在中国市场。

    从上任以来，杜哲睿就试图转变自己的形象，从一个更多关注财务的总裁，转变为一个品类管理的专家。事实上，从2005年开始推出的非食品类商品的计划，已经为他赢得了声誉。但这还远远不够，除了开店计划，他花费更多心思在自有品牌的研究上；甚至，他开始捡起前任伯纳的库存控制计划。

    在这个上海炎热的午后，杜哲睿把几乎所有的时间用在了对店面陈设评头论足上，他不停地在货架间穿行，把中国区总裁罗国伟甩在身后。

    他并非对中国的现状感到不满。恰恰相反，这里是他精心耕作，并用来说服他的法国同事们接受其改革思想的样板。一个月之后，家乐福在中国的第100家大卖场将开业。比这个消息更有价值的是，罗国伟的CCU改革计划正如火如荼。这是家乐福进行全方位内部调整的前奏。在这个位置上，与前任施荣乐相比，罗国伟的强硬正是他所需要的。

    现在的中国和两年前的法国一样，随着扩张的阶段性完成，家乐福供应链整合能力上的短板暴露无疑。而其主要竞争对手——沃尔玛，在成本和效率上的优势凸现出来。眼下，他还无法在整个欧洲推行这套伤筋动骨的大调整，但中国是一块最好的试验田。

    下午7点种，杜哲睿的巡视宣告结束。他迅速地和五六名身材高大的副总裁一同钻上别克商务车。在如此拥挤的空间中，他还得构思第二天在全球食品商业论坛上的演讲。这也是他对自己任期内的思路进行梳理的一个好机会。

    杜哲睿的改革并不是最好的时机，但他别无选择。

    家乐福打了个盹

    [收购普美德斯让家乐福有了叫板沃尔玛的资本，但5年内不能在法国开新店的代价，让“野蛮的”折扣店钻了空子。]

    从2005年开始 ，家乐福危机四伏。在家乐福效力了12年之久的伯纳被迫辞职，他的压力主要来自于董事会成员对几年来的业绩不满。

    这一切缘于家乐福对法国普美德斯零售连锁集团的收购。

    法国普美德斯零售连锁集团在被家乐福收购前，拥有3000家超市、折扣店和大型超市。收购普美德斯对于当时的家乐福来说，是一桩如虎添翼的美事。但是，为了保护中小零售商的利益，法国政府根据欧盟的反垄断法对这桩收购设定了前提条件。

    家乐福的代价是收购完成后的5年内，不能在法国开新店。当时的伯纳有自己的考虑：家乐福是大卖场模式的首创者，同时也有超市、便利店等业态，而普美德斯则拥有折扣店，两相合并，基本上涵盖了零售业的各种业态。各种业态交织的零售网络，即使短期内不开新店，家乐福也能把欧洲市场覆盖得密不透风。

    而令伯纳没想到的是，老虎打盹就会给群狼留下机会。

    当时，外来的“更野蛮的”折扣店正在欧洲兴起，这种折扣店并不受法国加兰德（Galland）法案的限制（禁止零售商们以低于成本的价格出售商品），因为他们销售的大多是自有品牌，定价权在自己手上。这种店的商品折扣程度非常低，得到了法国市场的迅速认可。

    德国阿尔布莱希特兄弟的阿尔迪（ALDI），就是其中最生猛的一家。虽然阿尔迪只经营不到800种品类，但简化的商业经营模式减少了商品采购、存储、销售及管理的难度。从而降低了企业运营和管理费用。一般说来，百货业的经营成本是其营业额的30％～35％左右，大型超市在20％～25％，而阿尔迪则用各种手段使其差价成本限低到10％～13％。选择偏僻地段、极简的装修、集中采购都是阿尔迪拿得出好价格的原因。

    除了自有品牌，同样的名牌产品，在阿尔迪可以用比在其它店低10％～30％的价格买到，同时阿尔迪还能赚到钱。

    阿尔布莱希特兄弟靠阿尔迪在80多岁的时候成为德国首富家族，大打廉价牌的阿尔迪有着国内连锁店3600多家、国外连锁店1000余家的规模。至今，阿尔迪年营业收入达到340亿美元，成为德国最大的食品连锁零售企业。

    2003年10月，就在家乐福因为收购自顾不暇的时候，阿尔迪率先在荷兰祭出了价格战的大旗，随即，如Ahold、Laurus、等零售企业也卷入了战团。据统计，2004年的欧洲超市的食品价格因此比2003年下降了3%，有的大型超市因此损失毛利一周就有1亿欧元之巨。

    多种业态应战不暇、自有品牌比重不大，这让船大难调头的家乐福成为了欧洲低价风暴的最大受害者。

    法国市场是家乐福的主战场，占到了其销售总额的40%。在本土市场上一旦败退，家乐福的万顷大厦有倾倒的可能。

    2004年失败的财务报表，成为伯纳下台的导火索，这一年，家乐福在法国大型超市的销售额比18个月前下降了4.3％。“也许现在是该考虑卖出手中家乐福股票的时候了，除非它在法国和全球市场的业绩突然有起色，”德意志银行零售业分析师马丁·施奈德说。

    来自海外的麻烦

    [一个简单的原因导致了家乐福在日本的失败：家庭主妇不习惯去离家很远的地方购物。]
   
    其时，占据家乐福90％左右的欧洲市场状况堪忧，海外市场也无法声援。给家乐福带来麻烦最大的是日本、韩国市场。

    2000年，家乐福在日本千叶县开辟了第一家大卖场，占地3万平米，商品涵盖24000种。在随后的四年间，家乐福共投资10亿美元在日本开设8家大卖场。这些大卖场的选址都是一贯的Carrefour式：靠近十字路口，接近大商圈，在一级城市。但是，家乐福忽视了日本人的消费习惯：日本的家庭主妇不习惯去离家很远的地方购物。

    对于市场的不了解，让家乐福付出了代价。而迅速的扩张，也让它深陷泥潭无法抽身。由于日本的糟糕表现，家乐福每年账面上要减少3亿欧元的毛利。

    无独有偶，韩国市场在稍晚时候也成了家乐福的心病。韩国人的民族主义情结根深蒂固，外来的超市难以获得认同。家乐福不是唯一的失败者，沃尔玛在这里也遭遇了冷淡。事实上，即便是来自日本、美国的汽车，也无法在这里找到市场，人们几乎只买国产的东西。

    家乐福突然发现，市场并不是此前想像的那样简单，以沃尔玛为参照目标的扩张过于冒险，因为新购买的超市也许会成为一个成本中心。这时，不止是日韩，包括墨西哥、斯洛伐克、瑞士、马来西亚、泰国等在内的战场，家乐福都遇到了困境。

    本土市场难以固守，国外扩张突然失速，家乐福到了生死存亡之秋。杜哲睿就是在这时临危受命的。