杜氏改革：速决战

    [就像杰克·韦尔奇在通用电气做的那样，杜哲睿一上任就声称，家乐福将从不能排名进入前三位的国家和地区退出，2005年中旬是最后期限。]

    杜哲睿是西班牙和德国的混血儿，但日尔曼的严谨基因显然战胜了伊比利亚半岛的浪漫基因。

    他在1987年完成学业后加入安达信会计师事务所，随后在家乐福集团下属企业PRYCA担任运营管理监控师，凭借对数字的天生敏感和踏实的处事作风，不久杜哲睿便在西班牙家乐福担任了首席财务官，凭借优秀的工作业绩，杜脱颖而出，随后出任整个集团的首席财务官。2005年2月，在伯纳黯然离场后，杜立即被董事会任命为家乐福集团首席执行官。

    杜生来严肃，并因此遭到同事和朋友的调侃。“有些人觉得他的话听上去过于直截了当。”第51届世界食品商业论坛的主席科比特说。

    但杜哲睿的严肃有自己的道理。这也是沃尔玛的大股东哈雷家族挑选他担此重任的原因。在他上任之初，家乐福的财务报表已经很难看了：2004年12月份，家乐福全球单店的消费额比2003年同期下降了12%。伯纳已经控制不了局势，事情只能用“危机”二字来形容。家乐福需要立刻行动起来，改变现状。

    对策并不需要耗费不眠之夜来换取。杜哲睿对家乐福财务报表的熟悉程度无人能比。他很快让董事会清楚了一点：出售状况不佳的国家或地区的大卖场，是减少投入、换取现金的最好办法。

    接下来，就像杰克·韦尔奇在通用电气做的那样，杜哲睿声称，家乐福将从不能排名进入前三位的国家和地区退出，2005年中旬是最后期限。家乐福以这种快刀斩乱麻的方式，迎来了一场“杜氏改革”。

    很快，杜哲睿完成了对日本8家卖场和墨西哥29家门店的出售，2007年3月，这项工作收尾，家乐福完成对韩国业务的出售。

    效果是立竿见影的。例如韩国业务的整体出售，就让家乐福2006年的利润重新增长了58%。在2007年3月的一个周三的董事大会上，家乐福监事会宣布，家乐福的纯收益从一年前的14.4亿欧元上升到了22.7亿欧元。其中韩国业务的出售，就占到了4.12亿欧元。

    反击折扣店

    [以彼之道还至彼身，杜哲睿仍从价格入手，正面回应折扣店的挑战。]

    收回拳头，为的是在恰当的时候更有力地挥出。在财务状况有了些好转的情况下，家乐福开始全力迎战折扣店。以彼之道还至彼身，杜哲睿仍从价格入手，正面回应阿尔迪的挑战。

    2006年1月23号，备战已久的家乐福开始“叫阵”，利用媒体进行广泛宣传，保证家乐福里会有800种商品在各种超市中最便宜。4月，家乐福在法国引入一套叫做“Ligne Alerte Prix”的价格热线，该热线是用于与消费者进行价格沟通。如果消费者发现同类超市有低于家乐福同类商品的价格，家乐福会立刻做出调整，保持价格的最低。

    在意大利，到2006年4月初，2500个单品的价格平均下调了14%。当然，任何处心积虑都会付出代价，2005年单法国一地，家乐福就在行政开支上缩减了2亿欧元。

    家乐福对低价有着策略性考虑。改动价格标签的背后是如何从成本中挤出水来。解药除了减少行政开支，更根本的是控制采购和品类管理。

    为了做好协同采购，家乐福在迪亚折扣店里面的1200种商品中挑选了700种，做统一采购，把这些商品作为价格优势产品在店面中兜售。提高自有品牌比例，绕过欧盟的反垄断法，也是杜哲睿计划的一部分。扩大采购源，开发新产品让家乐福的品牌体系产品达到了708种，这些可以随意降价的商品也成了家乐福反击的主力军。

        改革的尝试也在店面做出。在2006年伊始，法国和台湾的顾客在家乐福里发现满眼都是成包的货品。这是家乐福对仓储式门店的一种尝试。把产品放在原始箱内直接向客户展示，有利于减少货架的使用，也更多地抓住了客户的眼球。 家乐福的变动大幅减少了货架成本和人工摆放成本。

    在法国主战场上，从2005年3月，杜哲睿花了9个月的时间，共投入3亿欧元的资金用于降低产品价格。另外，投入了4.4亿欧元用于店面的改造。这些举措换来的代价是：在2005年，家乐福所有的产品价格平均下调了1%。

    同期，2005年第三财政季度销售额增长7.2%，至213亿欧元，同店销售额增幅为1.2%。

    2006年中旬，这些低价战略被重点推广到了阿根廷、波兰和印度尼西亚等地。而在法国、台湾等地的经验，也已经被列入规划，逐步推广到世界各地的家乐福。

    改变大糖果盒子

    [人们认为家乐福是卖食品的大糖果盒子，里面服装都是廉价商品。杜哲睿认为自己有能力改变这种看法。]

    在和折扣店的竞争中，家乐福扳回一局。但这只是杜哲睿计划中的第一步。

    家乐福面对的竞争，如同一场没有退路的拳击赛。如果说，出售日韩业务为家乐福赢得了喘息的机会，应战折扣店是被逼到绳角后的死搏，那么在非食品类商品上的主动出击，则显得更具建设性和战略眼光，从2006年开始的这项变革，是杜哲睿真正看重的。

    杜哲睿希望多卖一些家具、家装以及移动电话商品等流行商品。他不希望人们只是把家乐福看成一个卖食品的大糖果盒子。与BCBG品牌的合作，是家乐福在非食品类商品销售中迈出的重要一步。

    BCBG品牌是马克思阿兹里亚集团的主打品牌，2006年12月，家乐福和马克思阿兹里亚集团集团正式合作，该集团将为家乐福设计女性流行时装。设计好的时装将在家乐福法国、西班牙、意大利、比利时、葡萄牙、希腊这些国家的门店销售。就在杜哲睿在中国旅行之前，这些时装在他的眼睛的监督下，刚刚被布置在欧洲超市的货架上。

    传统上，人们认为家乐福卖的服装都是廉价商品。杜哲睿认为自己有能力改变这种看法。“家乐福正在逐步改变人们对传统大卖场的固有印象，它努力开拓的是更注重消费体验的高附加值领域。”

    事实上，在超市与时装商合作的案例上，沃尔玛曾就取得过成功，与设计师马克埃森合作为沃尔玛赚得了很多顾客的时尚消费单子。

    杜哲睿当然有自己的算盘，食品类的生活必须品在家庭消费中的比例每年都在下降，在欧美一些发达国家，它在50年前占到了家庭整体支出的30%，而现在大概只占10%～15%。杜哲睿相信，这种趋势会持续下去。的确，沃尔玛也看到了这个趋势，但家乐福将做得更彻底。

    一个长期的商品结构标准，在杜的心中逐渐成型。因为家乐福最看重的潜力市场——发展中国家，其家庭消费比例和消费习惯与多年前的欧美如出一辙， 欧美的今天，让家乐福在新兴市场上的决策有了可参照标准。

    改革让杜显得意气风发。

    来自法国的说客

    [大卖场模式的兴起，是以挤垮夫妻店等传统业态为代价的，因此，各国的政策保护才是家乐福式扩张的最大掣肘。]
   
    但蜜月维持的时间并不长久。
    在维持了近一年的增长之后，2006年第四季度，家乐福的全球同店销售重回下降轨道，平均下滑了1.5%。看好家乐福的人发现，杜哲睿解决的只是短期问题，在提升整体竞争力的道路上，一切只是刚刚开始。

    对手的威胁已经兵临城下。2006年年底，家乐福与老对手沃尔玛的差距还在扩大，一个以营业额3156亿美元排在世界财富榜第二位，一个以944亿美元排在第25位。而超市业态的整合趋势也越来越明显。世界范围内，达到大型规模的超市总量占到了整个比例的35%，而几年前，这个比例仅仅是5%。