杜哲睿的挑战说来并不复杂：欧洲市场呈现饱和状态，整体架构树大根深，改动必然牵一发而动全身。短期的财务报表改善，并不能提升家乐福自身的造血功能，无论是对业务的出售还是价格战，操持过度必然成为自戕行为。杜哲睿必须找到新的增长点和解决内部问题的根源。

    问题其实还是伯纳遗留下的那些：如何在新兴市场扩张，如何提高自有品牌的比例，如何改造供应链。

    杜哲睿不希望在扩张速度上做出妥协。毕竟，这是一场与沃尔玛之间跑马圈地的比赛，机会失去了将不会再来。

    2006年5月，杜哲睿宣布，家乐福每年会拿集团销售额的4％～5％用于开店。对于这家现金流充沛的公司来说，这并不是什么难题。近期，家乐福还将实施100亿美元的投资开店计划，而这些投资基本指向了新兴市场。

    在2005年以前，家乐福除了欧洲以外的地区的销售占比是10.9%，2006的数字就达到了13.9%。在杜哲睿上任短短两年间，欧洲以外的市场扩张了3%。但吸取了过去的失败教训，家乐福并没有广开战线，而是把着力点收得更小，重点只瞄准6个国家。

    杜哲睿有自己的算盘：2005年，在世界范围内，共有三亿五千万的家庭的年均收入达到了15000美元的购买力平价水平，这些家庭分布在世界上除了美国以外的50个国家当中。到了2015年，同样收入水平的家庭会增加三亿七千万，增量主要分布在6个新兴市场中，它们是中国、印度、俄罗斯、巴西、印度尼西亚和土耳其。

    实际上，这些数据并不是杜哲睿说服自己的最大理由。收购普美德斯的经历已经让他警醒。大卖场模式的兴起，是以挤垮夫妻店等传统业态为代价的，因此，各国的政策保护才是家乐福式扩张的最大掣肘。那些国内消费不足的发展中国家，多还在无条件鼓励投资，少有保护性政策的干扰，这实际上大大减少了家乐福的开店成本。

    中国是这场扩张比赛的中央球场。2005年，杜哲睿甫一上任就作出了在中国开设14家大卖场的决定；2006年又在中国增开20家，这相当于该年家乐福在全球开设大卖场数量的1/5。同时，在原有的230家迪亚折扣店基础上，家乐福也增开了70家。

    但在中国，事情正在变得敏感起来。2005年，中国政府出台了大卖场开店选址需要听证的规定，随即商务部又向跨国零售商提出要求，改善日益恶化的零供关系。政府的思路正在转变，它们看到了垄断式经营造成的话语权不平等，意识到了保护本土企业的必要性。

    从某种程度上看，这是家乐福扩张计划中的最大变量。政策风向一旦逆转，将意味着所有投资都会成为无法挣脱的“手铐”。在印度，家乐福和沃尔玛都遇到了这个问题：印度有着世界上最分散的商业，99％是个体商店，连百货公司都没有，跨国零售巨头们对此垂涎欲滴。但印度政府严格限制外国企业在本地开展零售业务。沃尔玛曾试图通过合资曲线进入，但至今未果。

    杜哲睿深知个中三昧。

    2007年夏天的中国之旅，杜哲睿的重要活动之一就是拜会各大城市的市长，并就政府的提议进行回应。在世界食品商业论坛上，沃尔玛的一位管理人士对杜哲睿推出的“绿色超市”显得不屑一顾，“这个我们早就有了，做的更大更完善，并不是什么新概念。”但他还是对杜的长袖善舞表示欣赏。

    改善与零售商的关系也被写在了杜哲睿的议事日程上。家乐福甚至愿意在进场费上做出一定的牺牲，这曾经是家乐福在中国逆市盈利的唯一手段。在上海举办的第51届世界食品商业论坛上，杜哲睿的表态让很多中国人感到吃惊：“如果可能，我们将和供应商共享我们的客户数据库。”

    这并不是家乐福的一次慈善捐款演出。

    杜哲睿希望得到的回报是，在中国每年20家的开店速度会持续到2008年以后的数年。同时，家乐福正在寻求进入中国二、三级城市的路径，2006年进入北京通州的全球第1000家大卖场正是家乐福吹响的号角。它的竞争对手沃尔玛，也早已瞄准了方兴未艾的二、三级市场，其中国南昌店已经成为全球单店的销售冠军。

    为了加快开店的速度，家乐福试图更加“土生土长”。现在，中国家乐福的店铺经理、店长中，85%都已是华人。家乐福认为他们更了解本土客户，也了解当地的竞争对手。

    除了诸如中国、马来西亚等先期已经进入的市场，家乐福也削尖了脑袋，拼命挤进一些新市场，俄罗斯、印度就是下一轮目标。

    2007年2月，印度商务部长Kamal Nath对外界称，家乐福即将达成和印度政府合作，开设零售卖场。该部长介绍，Wadia Group将可能是家乐福的合作伙伴。早在2007年1月份，杜哲睿就出访了印度，会见了当地的政府和WadiaGroup公司，考察投资政策和合作计划。杜哲睿随后称，在印度和俄罗斯不排除收购的可能。

    到中国农村去

    [“家乐福要有一些生产中心发生转移。” 杜哲睿说。]

    新兴市场不仅是消费的终端，也是自有品牌的起点。当沃尔玛在中国的全球采购达到每年300亿美元的时候，杜哲睿有了相形见绌的危机感。他深知，只有获得了更低成本的采购，在欧洲如火如荼的价格战才可能继续进行下去。

    “家乐福要有一些生产中心发生转移。” 杜哲睿说。

    而此时，家乐福的全球采购体系也在调整战略思路。全球采购部门位高权重，独立于经营体系之外，直接对“大脑”负责。它负责把中国的商品采购到世界上的家乐福体系中去，近来该部门加大了对中国自有品牌工厂生产的监督力度，着力提高质量，压缩成本。

    家乐福的手试探性地往上游探，在每个地区都会加大源头采购力度。在日本，由于大力开展源头采购，家乐福甚至不惜触犯日本社会保有代理商的传统。在日本的失利并没有阻止家乐福的执着。

    6月16日，在南京举行的第三届农村产品跨国采购大会上，家乐福表现出来的兴趣让人吃惊，在达成7个直接采购项目的同时，更是派出专人调研采购源头的农产品状况。一轮更大的压缩采购成本的动作已在酝酿中。

    这些动作的最终指向，将是家乐福自有品牌体系。

    杜哲睿说：“家乐福下一步将增加自有品牌数目，计划是每个月增加3至5个自有品牌商品的品种。目前家乐福卖场内有30％至32％的商品属于自有品牌，而这个比例最终要扩大到43％至45％。”

    藏在袖口里的手术刀

    [杜哲睿要确保100亿美元的投资计划运转无虞，供应链是基本保障。否则，门店的扩张会反过来成为压跨骆驼的最后一根稻草。]

    但门店扩张和自有品牌战略，也解决不了家乐福竞争力缺失的问题。杜哲睿的严肃隐藏着他更深的忧虑：家乐福需要一场大手术。

    2006年底的财务报表说明，杜哲睿并没有对伯纳的遗留问题，拿出一个真正的整体解决办法。安于现状不是杜哲睿的风格，一场管理架构的变革正在家乐福悄然酝酿。2007年初，在距离家乐福总部万里之外的中国，新任总裁罗国伟取代了家乐福中国区的创业功臣施荣乐，强力推进CCU改革。杜哲睿把手术刀藏在袖口里，谋求一场更大转变的开端。

    这是家乐福前后两套政策的分界点。就门店策略上，以前灵活的店长分权制被弱化，取而代之的是中央集权时代的到来。

    6月16日，家乐福在中国第一个省级采购中心在江苏南京成立。从供应链的角度来看，把下游门店式的零散采购收权至新搭建的中游管理层：由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。这样一来， 既利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。可见的，统一采购和整合管理成了家乐福新的期盼。

    这个尝试性的改动，直指家乐福的软肋。家乐福自从1999年收购普美德斯之后，一直没有进行过有效的架构整合。虽然在规模上迫近沃尔玛，但杜哲睿深知家乐福的短板：在同质化竞争的前提下，家乐福无法应付沃尔玛高效整合的供应链体系带来的成本优势。

    在全球范围之内，沃尔玛在库存管理上基本实现了过站式流转。但家乐福的库存虽经历了两任总裁的努力，却高达一个多月。在法国国内，家乐福虽然实现了配送统一，但差错率一直很高，断货时有发生。供应商大如宝洁都对家乐福的体系抱怨不断。光库存上积压的资金，就让区域家乐福的现金流吃紧。在中国，家乐福干脆采取供应商直送的模式，不经营总仓。