这种内伤，在跑马圈地的时期看不出太大弊病，但进入“有机增长”期，就会致命。对此，无论在法国还是在中国，家乐福都有前车之鉴

    杜哲睿要确保100亿美元的投资计划运转无虞，供应链是基本保障。否则，门店的扩张甚至自有品牌都有可能反过来成为自伤的武器，当时局逆转，它们甚至成为压跨骆驼的最后一根稻草。

    针对库存问题，前任伯纳曾经花费数年进行改革，但收效不大。这是因为在原有管理构架不变的情况下，权力更多地集中在门店，总部无法直接控制流转在各个环节中的商品。

    杜哲睿清楚问题所在。但上任之初立足未稳，他尚无法对触及整个家乐福立足的根本的欧洲做出如此彻底的变革。而选择在发展中国家进行试点，无疑是相对稳妥的策略。

    在中国设立的CCU，让家乐福有了一些沃尔玛的轮廓。集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链中的资源。CCU拥有区域商品的统一采购权，它可以保证产品供给的规模效应和低廉价格。在管理上，CCU在门店权力和中央采购之间实现了一种制衡。削权也让腐败现象受到一定的遏制。

    眼下，为了进一步考察这种试验的效果，家乐福甚至考虑在中国建立总仓。有趣的是，在2005年，杜哲睿刚刚走上前台时，他认为中国的店面数量只有达到了300，才会考虑自营物流系统。

    对于中国在整个家乐福管理架构调整计划中的地位，杜哲睿毫不避讳：“中国是一个实验基地，家乐福会把在中国的成功经验复制到全世界去”。

    逡巡畏义

    [投资人同情杜哲睿的处境：以改善供应链管理为目的的管理架构调整，可能需要3、4年的时间，但小股东们不愿意以牺牲短期红利为代价，换取更彻底的激进改革。]

    留给家乐福进行试验的时间并不充裕，杜哲睿必须加快脚步，因为金融大鳄们正对家乐福额虎视眈眈。

    2007年3月8日，奢侈品巨头路易威登董事长伯纳德·阿诺特出人意料地披露，他的个人投资基金和美国私人资本运营基金柯罗尼资本集团联合收购了家乐福9.1%的股份，伯纳德摇身一变已经成为家乐福的第二大股东。在此之前，包括华尔街并购大王KKR在内的一些私募基金，也对家乐福表现出了浓厚的兴趣。

    基金投资者们历来嗅觉灵敏，他们瞄准了家乐福在全球的物业。通过出售再返租的方式，可以谋求获利。杜哲睿承认，由此形成的资金变现将达到150亿～200亿欧元之巨。
   
    在管理上可以谋求的巨大改善空间，也是基金们认为可以通过收购获利的途径。尤其是家乐福在供应链整合中面临的问题，在投资圈内已经不是什么秘密。投资人同情杜哲睿的处境：由于股东过于分散，很难形成统一的决策。以改善供应链管理为目的的管理架构调整，可能需要3、4年的时间，但小股东们不愿意以牺牲短期红利为代价，换取更彻底的激进改革。他们宁愿砸100亿在开新店上，也不愿意做只出不进的后台革新。

    事实上，杜哲睿的前任伯纳也看到了家乐福的发展路径。但每一次变革都在各方利益的博弈中陷入无休止的讨论。

    糟糕的物流管理和缺失的信息系统成为深深的隐疾，持久地侵扰着家乐福的肌体。在这种情况下，通过收购实现单一股东持股，或许更有利于形成变革的动力。2007年初，家乐福时任监事会主席范德梅德看到了这一点，对伯纳德的入主示好。但这让他失去了大股东哈雷家族的支持，最终黯然下台。

    2007年4月，哈雷家族由罗伯特·哈雷出面表达了坚守阵地的决心：“任何企图破坏家乐福良性发展的行为都会破产。”

    家乐福股东不准备屈服于外来的收购者。他们认为自己选择的战略和人选没有错误。但问题在于，当范德梅德被解职时，杜哲睿的选择已经注定：他必须在考虑股东利益的基础上，从事可能与之短期利益相背离的改革，这是一项艰巨的任务。杜哲睿眼前峰峦叠起。

    Carrefour在法语中的意思是“十字路口”，眼下，杜哲睿需要在这个十字路做出选择。