与大多数选择兼并、并购、联营这种“借外力长大”的超市不同，华普固执地选择了“自己长大”——一步一步地自己建店。“也许以后加盟会成为连锁企业的高级经营方式，但是我们清醒地知道，目前我们还没有实力经营自己的品牌。”华普超市有限公司信息部总监沈强说。与华普一样，以区域优势为安身立命之本的家世界也一直坚持着自营。

　　像华普、家世界这样牢牢占据地方优势的超市，信息系统是从“童年”开始分阶段进行的，主要以纵向为主。供应链的各个环节也是依业务扩张而逐渐展开并走向成熟。“借力长大”的超市们苦于各个零散系统的整合，“自己长大”的超市虽然稳扎稳打却进展缓慢，各供应链环节或者没完全建立起来，或者初具雏形但各个环节难以发挥“集体效应”。而且，一旦迈出自己固有的区域时，原有的IT系统显得“鞭长莫及”。

　　纵向打通的IT系统

　　2004年8月，华普超市的第16家分店在石家庄开业，石家庄作为华普超市河北区的中心将辐射邢台、衡水等周边二级城市。按照集团“跳跃式”发展的思路，华普曾经在青岛、长春、武汉等地尝试设过分店。由于距离较远，北京的配送中心没法辐射到长春、武汉等地。同时由于“点”太少，当地组建配送中心很不经济。在长春本来有3个店，由于一直亏损，就关了两家。而武汉的店面虽然也没有赚钱，但作为一个试点待观察被保留下来。经过这次经验后，华普集团开始调整战略，逐步收缩力量薄弱的店，重点发展河北、北京、山东，构成“环渤海战线”。

　　与“环渤海战线”战略发展相适应的，是华普以纵向建立为主、横向打通为辅的信息系统。华普超市的管理机制是三级结构，公司总部、分区与门店，实行中央集权管理。2000年以前，华普的计算机管理系统只做到了总部与分区，没有与下面的门店打通，门店之间还是单店管理系统。后来建立了单品管理系统，打通门店之间的信息流，实现营采分离，采购在总部，营运与日常的销售管理在店铺。2001年，计算机管理系统再次纵向调整，按照公司的管理机制由两级结构变为三级结构。2002年12月，华普建立了统一的配送中心，实现了统一采购、统一配送、统一结算。经过近5年时间，一套基础流通的信息系统基本建立起来。每年，华普在信息化方面的投入是数百万元。