深圳人说起铜锣湾，一般只知道华发北铜锣湾广场和华侨城铜锣湾广场。但铜锣湾集团早已蜚声海内外，截至2004年底，铜锣湾集团在全国15个省、3个自治区、3个直辖市的32个城市已经发展了35个网点，其中26家是shoppingmall，总营业面积达到290万平方米，并且实行了连锁经营。其中，广东有深圳华发北和华侨城、阳江、珠海、东莞、河源；北京的金源新燕莎MALL（合资）。省外其他城市有22家：长沙、株洲、常德、大连（2家）、天津、武汉、太原、重庆、海口、芜湖、成都、烟台、呼和浩特、乌鲁木齐、库尔勒、嘉兴、娄底、雅安、北海、金华和厦门。

    铜锣湾集团创造了中国摩尔“三个第一”的历史性记录：创建了中国摩尔第一品牌“CMALL铜锣湾广场”、中国第一家摩尔“铜锣湾广场”及中国拥有最多连锁摩尔的“铜锣湾集团”，铜锣湾将摩尔带到了中国，并使摩尔深刻地影响着人们的生活……更深刻地改变着中国传统商贸流通业的面貌。

    作为总部设在深圳的铜锣湾集团，成为中国最大规模的MALL运营商，也代表深圳这座城市在全国各地新的闪亮名片和荣誉。

    说起中国的摩尔，就不能不提到摩尔领域的全国第一品牌——CMALL铜锣湾广场，以及中国零售业摩尔业态的提出者。

    “中国MALL”的开拓者

    1996年，铜锣湾的创业者们开始研究美国商业，特别是SHOPPINGMALL这种现代城市生活的业态后首先在国内提出“MALL”概念，并在1998年和2000年，先后在深圳的华发北和华侨城，按照SHOPPINGMALL的概念创办了CMALL铜锣湾广场，始创了中国MALL完整理念，高度重视宽阔的中厅和生态景观，增加了很多休闲设施和娱乐设施，每天有不同的表演，室内还设有攀岩馆、书店、音像商场、咖啡屋等，都与当时深圳的百货商场有较大的区别。

    近几年来，铜锣湾集团抓住机遇，提炼和提升了MALL的成熟管理技术，建立了强大的SHOPPINGMALL的运营能力和服务体系，合纵联横，这一MALL浪潮启动和引发了全国商业地产产业，自身也得到了快速有效的发展，10万平米、17万平米、21万平方米、27万平方米、30万平方米，铜锣湾CMALL体量越来越大，个性、主题和特色越来越丰富，特别是全国最大规模MALL——北京金源新燕莎MALL的运作成功，充分体现了铜锣湾集团的实力。

    从早期的华发北店都心式CMALL理念开始，华侨城铜锣湾广场是国内第一家景观式摩尔，把生态景观和海洋文化融合为一体；太原铜锣湾广场则是购物公园式摩尔；海口铜锣湾广场则定位为国内首家海岸型主题摩尔；直到全国最大的摩尔——北京金源新燕莎MALL，铜锣湾集团的MALL运营能力日臻提高，其在中国商业地产业的资源整合能力更是举足轻重。

    铜锣湾始创“文化营销”的现代MALL服务理念：MALL就是新生活，快乐就是购买力。为顾客提供超越期望的商品和服务，提升顾客的生活品质，同时积极导入ISO9000质量体系认证、CIS识别系统和CS顾客满意工程，致力建立一整套以顾客为中心、面向流程的管理制度和CRM服务系统，实行一切集团资源服务于顾客的“首问负责制”。实现对服务过程的有效控制，确保顾客售前、售中、售后满意，为顾客提供高标准服务。这一服务理念迅速在中国商业零售业得到推广和应用，使铜锣湾品牌成为深圳服务品牌的优秀代表而享誉全国。

    “中国MALL”的赢利模式

    很多商业地产商把摩尔仅简单地理解为“集购物、休闲于一体的购物中心”，并尝试自己开发和自己管理，结果多数都陷入了困境。

    铜锣湾认为：MALL的产生是一个地区社会经济和环境发展水平对于现代商业业态的高级选择，投资非常庞大，投资回收期也是很长的。发展商必须在投资开发MALL项目时认识到这一点。我们国家人均收入还不是很高，有的地方的发展商盲目上马，缺乏准确的选址和定位，靠聘用一两个人单打独斗，缺乏对城市商圈未来功能和商业自身规则的把握，也没有专业的MALL运营商引导，强行上马，就很容易陷入被动。

    深圳铜锣湾是中国MALL的始创者，这与上海、广州原先个别商业城遇上这股浪潮后又称自己是MALL有极大的不同。比较国内一些选址虽然不错的项目最后又不成功的例子，铜锣湾集团的成功就越发让人们感到好奇和神往。

    据悉，在铜锣湾全国性的“摩尔”运动中，平均的投资回收期都能控制在18个月之内，而在国外，摩尔实现盈亏平衡至少要在5年以上，其隐藏在背后的赢利模式无疑是业界最为关注的焦点之一。铜锣湾集团目前已经是中国最大的MALL事业集群，成功因素首先在于我们建立并不断升级形成了“运营平台”的能力，这是一整套的管理技术和管理体系，这牵涉到方方面面的资源整合和复杂的运作。铜锣湾广场的扩张，是文化先行，将我们的企业文化和当地的文化结合起来，把经营上的创新和管理上的统一同步推进，而并不是头脑一热就满地乱开花。我们的运营管理是按照国际化标准和技术经过多年积累、提升才形成的。

    国内一些地方盲目发展MALL而运作不良的情况，其原因有二，一是缺乏经验和实力；二是有的项目在规划和结构上犯了先天不足的大忌。一个商业地产项目单靠开发商的主观想象或资金实力去开发定位，结果往往是欲改不行，欲罢不能，这和他们接触和掌握的国内国际商业资源极为有限有很大关系，这不是一般开发商和咨询顾问公司做得来的。需要拥有强大资源运作能力的MALL运营商搭建平台，以商兴铺，以商定产。

    “其实，摩尔是一个专业而复杂的系统综合性的复合商业设施，但其运营管理可呈现出高度统一协调的价值观和一致的良好的服务品质。”铜锣湾的负责人表示，“它不光是房地产开发，还涉及到把商家引进来的过程，还有营运管理和营销概念，还要考虑定位、专卖店品位等各方面整体的融合，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多，而且需要强大而有经验的团队、强势的品牌、丰富的供应商资源、雄厚的策划实力和创新能力、先进的经营理念、优秀的企业文化以及娴熟的管理系统”。

    这显然是铜锣湾最初成功时的经验之谈，事实上，铜锣湾在后来的全国性扩张中也迅速地运用了这一“法宝”。然而，这一扩张过程也并不是一个简单的复制过程。

    谈到铜锣湾集团的企业远景和商业目标，其负责人显得信心百倍。“我们一定能够做的更好。我们能够成功，首先得益于我们能够认真对待一个地区的商业生态，善待一个城市的未来，也就是善待开发商和老百姓的需求，每一个项目的定位和策划，我们都是要调动相当规模的人力和物力进行精密调查和设计。其次，我们掌握有可以说是国内最为丰富的MALL运营合作资源，众多的品牌商品资源，这为我们的快速扩张提供了保障。就是说，铜锣湾风暴，不是一个个别的商业现象，而是社会经济对于MALL运营商的渴望和选择。恰好，我们具备了这种资源整合能力和运营能力”。

    有关负责人表示：至少有一点是肯定的，铜锣湾坚持创新，坚持休闲、品位、文化、技术路线一直领先，并成为新商业文明的领军者，因此才成为了同行效仿的对象。

    铜锣湾的摩尔管理系统和营运能力已经成熟，2005年铜锣湾广场至少会再发展到8家以上。

    “铜锣湾”已成为中国摩尔的代名词，“铜锣湾”是新生活的倡导者，“铜锣湾”也是深圳人新的荣誉。

    铜锣湾集团专注于制造摩尔事业，制定中国摩尔行业标准，并成为中国的制造摩尔工厂。

【链接】

    ShoppingMall最早出现在欧美发达国家，Mall的原意是指林阴道，在ShoppingMall中Mall指的是步行街，在购物步行街上购物和漫步，犹如在林阴道上闲逛一样舒适惬意，因此称之为购物林阴道，即ShoppingMall。ShoppingMall是特指规模巨大，集购物、休闲、娱乐、饮食等于一体，包括百货店、大卖场以及众多专业连锁零售店在内的超级商业中心。