中华全国工商联合会设立“中国民营企业家管理论坛”，旨在“前瞻民营经济走势，磋商热点难点问题，创新企业管理思维，探索科学经营理念。”本届的第四次“中国民营企业家管理论坛”于5月27日在沈阳辽宁大厦举行。搜狐财经独家对此次活动做了现场报道：

    吴志坚（北京物美集团副董事长）：　　

    今天请来的三个企业都有一个共同特点，他们进行整合和重组都是想自己干，企业重组、行业整合，不是金融整合，也不是资本运作，我今天给大家说一说物美从94年开始做连锁商业，先后和20几家国有企业合作。主题是选什么样的企业，整合在一起如何去做，这么一个非常实际的话题。　　

    物美集团是张文忠博士从国外回来创业，我们当时做计算机系统，后来开发一个计算机产品，想来想去开发一个超市或者商业管理信息系统。当时94年信息系统出来并不是很多人都买帐，我们一着急自己开了一个超市，自己开超市用自己的计算机系统管理，那时候依法不可收拾，走上走连锁的道路。94年我们把国外先进的连锁超市现代经营组织形式和国内的传统商业结合，逐步发展到具有大卖场、综合超市、便利超市、便利店五百多家店铺，销售能力超过80亿连锁商业集团，名列企业五百强第278位。去年在香港联交所上市，去年香港市场中我们是当年国内第一家香港上市的民营商业企业，同时在去年香港创业板认购倍数150倍数，认购倍数最高，筹资额也是最大的。世界银行有一个国际金融公司，投了国内一些企业，但是他第一次投国内的零售企业就是投物美。应该说我们在香港去年创造了四个记录，半年来我们的股价从6.22元一直涨到今天的14元，中国股票市场和香港股票市场前一段时间进行了回调，回调幅度将近20％到30％，物美股票逆流而上，从6块涨到14块。　　

    我们和国有企业合作当中一些主要的过程，我们创业是1994年12月，在北京开了第一家超市。我们为了试管理系统好不好用，这家超市开完之后效果非常好，当年这家店卖一个多亿销售额，就是四五千平米，我们觉得不错就开了第二家店、第三家店。由于我们是一个商业系统内外部进入的企业，我们当时没有什么网点，我们租赁工业厂房，当时我们发现在北京有很多商业企业，各个区都有商业企业，应该说我们国家在建国到现在对商业企业进行的资产投资非常多，分散在各个区的国有企业，副食品公司、粮食局、蔬菜公司，国有资产投了很多进去。随着市场竞争的激烈，这些企业也出现困难，我们后来和他们合作，走上国有企业发展的道路。开始我们租赁，后来是托管。1997年年底开始托管，当时有些亏损厉害，又有大量员工，因为商业是劳动密集型，我们当时第一家合作单位叫做古城，北京石景山区古城菜市场，两千平米的菜市场养了160个员工，非常困难，每年大概要亏损一百到两百万。企业也很着急，主管部门也很着急，物美和他们商量，把场地给物美，把160个员工给物美，保证不会再亏损下去，给企业一些回报。我们把这个店接过来。从第一天营业开始，我们营业额没有少于15万到今天，随着进厂房之后，有更多国有企业在北京，像石景山的超市、门头沟区超市或者副食品公司都把他们的地方拿出来和物美合作，有的是二十家，有的是五十家，最多的是七十家，开始一个店一个店合作，后来一批一批合作，最多的人数到九百多人，然后又到两千多人。国有企业网络全部接过来，2001年我们才第一次和经营不错的国有企业，有一定能力的企业，北京崇文门菜市场，也是北京最有名的品牌菜市场，2001年销售三个多亿，实现利润五千万，这样一个企业应该说当时的国有商业来说是不错的企业，但是他们的领导他们的区政府想到随着竞争激烈，没有现代经营技术的没有规模的企业总有一天要亏损。他们主动和物美合作，这个企业2002年接手过来，八个店铺我们接手过来，我们只派一个总经理进去，用我们的管理制度、经营方式和现代连锁的方式使2002年一个年度当中崇文门菜市场实现利润1500万，比前一年增加了一千万。这是我们所谓的强强合作，同原来收购弱势的国有企业到强势的国有企业，我们都合作很好。　　

    崇文区又把副食品和粮食集团改制，和物美进行合资，物美出资五千万和他们合资，接手150家店铺和员工。这是规模最大的一次改制。　　我们走出北京，到天津和几家民营企业去谈，我们和天津市商委以及六区一市签订了合作协议，物美全面参与改造天津的国有商业网点，全面推动深化天津国有企业改革，当时天津市长书记来支持这件事情。到现在我们在天津开了一家大卖场，两家超市，近百家便利店。　　

    我们总结起来大概有三百多家网点，七百多个员工接手过来，开始了我们物美的连锁经营。物美为什么参与国有企业改革？物美需要发展，连锁的组织形式需要一定的网点规模，虽然我们形成了一套科学的经营管理，但是如果我们只是走传统的一家一家店去开的话，那么这条路是走不快的。国有企业改革脱困，而且国有资产保值增值安排职工就业，我们从97年迈出和国有商业合作的第一步。为什么要整合？连锁经营的基本原理，连锁经营的组织形式是当今世界上企业组织形式最先进的组织形式之一，由于它要求整个连锁企业需要统一采购、统一配送、统一管理、统一结算、统一形象，使连锁具备规模递增原理，或者规模效益。这个系统当中的店铺越多，如果统一采购，采购成本就会下降，如果统一配送，配送成本就下降，统一管理，管理成本就下降。一百个人管一百个分店，当分店到达二百个的时候，不需要两百个人来管理，只需要120人管理。统一形象使我们能够好的店铺、好的形象能够相互促进。大家都知道全世界有一个最大的企业沃尔玛，只发展了50几年，为什么能够战胜或者赶上汽车大王、石油大王和金融大王，成为全世界最大的企业呢？因为它满足了规模递增的原理，它是用全世界最先进的企业组织形式来做企业。连锁经营的原理奠定了一个连锁的企业能够以规模递增的效果快速发展，而且发展到2600亿美金的时候没有出现饱和效应。去年沃尔玛销售增长率是12％，利润增长率21％。一个小企业稍微做大一点，利润一定增加，因为规模效益。但是一个全世界最大的企业还在显示规模效益的特点，说明连锁经营这个组织形式是很科学的。　　我们这些念博士、博士后的回国看上这个组织形式，用这个组织形式来做我们的连锁经营。现在物美要发展连锁，要什么样的企业？这个企业能够统一采购，业态是一样的，能够统一配送，能够统一管理，能够统一结算，还有统一的形象。如果做不到这一点，这个企业我不敢要，人家做不好，我也做不好，凭什么去做好呢？因此选择的是连锁经营的超市行业，和你合作的时候，资产管理局不是把控股权给我就是把经营权给我，为什么？因为我才能够让它统一采购，才能够统一管理。如果给我一个企业说物美来投资，但我自己干，那就你自己干我就不干了。因为你这个店铺的资源和我的店铺资源不能加在一起，因此要整合这个企业必须满足整体统一性，拿来我们一块儿干，如果分开干就别来。　　

    规模效益，我做的所有事情就是两个企业两个店铺加起来能不能达到1＋1＞2。　　

    企业有没有优势特点，网点有没有优势，品牌有没有优势，我整合过程当中把它的优势和物美优势结合起来。在整合过程当中充分利用人才、技术、品牌方面的东西，满足了整体统一性，满足了优势互补，这个企业愿意和我们合作我们就愿意要，就是这么一个原则。同样把20几家企业整合起来做一件事，有的还分属于不同的行业。崇文门菜市场有一半股份归崇文区资产管理局，分属不同企业法人的，怎么在物美这一块统一管理呢？进来之后怎么办？六大系统的整合。　　

    企业文化观念整合是前提，国有企业长期过来形成没有竞争，没有风险的经营方式。正因为我们要和国有企业合作，我们要把新的机制引进去，新的文化观念引进去，我们就会和员工说，我们现在大家凑在一起做经营，目的是什么呢？看看现在WTO开放以后现在沃尔玛、家乐福、乐购等台资、港资甚至更多是外资在北京家乐福开了六家店，第七家店还要开，这些企业杀伤力非常大，到了中国明年开始如无人之境，开始没有什么限制。我们的零售终端如果按照麦肯锡所说，过了2010年中国的60％零售终端被外资垄断，大家想想如果把你们卖东西的生产企业都是零售巨头，而且规模特别大，这时候就会给你下订单，众多消费品制造业的企业家们就要变成零售巨头的车间主任。这样的话制造业就要受到打击和控制，国民经济的脊梁骨是制造业，制造业如果听他的，中国的经济命脉、中国的经济安全就要受到威胁。我们这些国内企业和他们打，我们的生产企业就能获得更多的发展机会。这是我们从国外回来，认为我们希望用我们的精力用我们的智力和国内零售企业做一些零售品牌，用这个教育我们的广大员工。　　

    以前想靠国有企业、靠政府，现在事实证明年年亏损，经营不下去，我们靠谁？靠自己的双手把事情做好。就是用这些东西来启发培训国有企业来的员工。我们有一系列企业文化，尊重个人，让大家有机会发展，崇尚诚信。以前老说商业企业无商不奸，到物美拿本份做现代诚信的商人，拿这些文化进行宣传。　　

    人力资源怎么整合？我们所有来合作的企业当中，总经理都变成董事长，我们派一个总经理，其他人都是原来的。派一个总经理够用吗？我们相信这个企业里面的所有干部员工都是好样的，因为机制问题，因为观念问题，因为我们培训不够，因为我们技能掌握得不够。所以这些东西都是可以改造的，都是可以改变的。我们有一个专门的培训学校叫物美发展学院，现在发展学院每年有一百多期培训班，每年培训三千到四千人，为他们提高技能转变观念，最后成为有用之才。第一家菜市场合作完160个人里面现在有六七个变成能够管一百多个员工的店铺销售额几千万的店长，原来五六百块钱的工资现在拿到五六千块钱。中层以上干部90％都是从国有企业里面成长起来的，另外文化培训、上岗培训，另外我们还有一个很好的奖励制度，不能干好干坏一个样，干好提升快，干不好企业内部待岗，拿最低工资。这样的话我们很好把原来国有企业的人力资源鼓励他们用好。另外大家知道国有企业原来用的人都比较多，我们怎么办？也该积极开新店，把这样的人员分流，这样人力成本下降。　　

    我们进行所有店铺整合进来之后进行统一采购、统一配送和资金的统一结算，管理制度统一。连锁实际没有什么太复杂的，就是怎么进货、配送、促销，这些东西我们把它变成制度化，大家一起用这个制度，我们一起由一个统一的采购中心为大家采购，采购量增加了，价格成本就增加了。这些东西保证1＋1＞2。　　

    品牌宣传作为先导，我们习惯以一个物美品牌对外，把这些店铺整合成以物美LOGO、物美外观来做。崇文门菜市场在崇文区确实有非常好的品牌，大家从崇文区搬出去的时候，都重新回来到崇文区菜市场买肉馅。这个店铺叫做崇文门菜市场物美超市有限公司，这个品牌保留下来，得到崇文区老百姓的支持。　　

    我们是做IT出身的，我们对于连锁系统、计算机系统是一个前提，没有计算机系统保证，很难通过消费者消费的信息来分析什么好卖，什么要淘汰。我们把所有整合起来的系统换上统一的信息系统，这样数据基础、销售数据、库存数据统一结帐，经过我们整合之后库存周转率提高了一倍，减少了库存资金。　　

    业态整合，把国有企业整合过来，有的店铺大，有的店铺小，我们有四个业态。我们根据大店铺给大业态做，小店铺给小业态做。大卖场一次性购齐的定位，综合超市接近于社区，便利店是小区型的或者叫做快速型的交通要道，定位是不一样的。如果一起做，大卖场两万多种商品，便利店两千种商品，因此我们把业态分开。　　

    经过这些整合，二十几家国有企业和三百家网点平稳进入到物美连锁系统。这么多年来我们改革有如下成果：　　

    第一，原来亏损的国有企业被物美接管后经过系统整合，实施物美的一套现代管理后实现扭亏为盈。原有经营较好的国有企业与物美合作后实现国有资产保值增值。　　

    第二，为各级政府缴纳税收大大增加，97年上交税收700多万，2002年税收已经超过一个亿，我们所在的石景山地区税收已经是六七千万。这叫政府满意。　　

    我们安置了七千多人就业，现在员工是一万一千人，其中七千多人是从国有企业过来的，员工平均收入提高了，现在零售业工资能力提高了，通过培训变成我们的骨干员工和领导干部，参与到我们物美的发展，成为物美发展的主要力量。这叫做员工满意。　　

    物美由于与国有企业的合作和我们自身开店发展，成为代表民族零售业与外资抗衡的主力军。几年来，物美单店或整建制接管的国企店铺共有三百多家，发展速度连续几年在国内同行领先前茅。使我们认识到应该尽快把有限的管理资源向优势企业去集中，集中的原则是什么？提高资产的有效利用，零售业当中还要做大做强民族流通业。只有这样我们民族流通业、中国国内的消费品市场才能成为市场化竞争的市场，而不是变成外资垄断的市场。理论界和我们都有研究，物美的模式解决了国有资本从竞争性商业领域退出的两大难题，一个是妥善安置大量商业职工，一个是确保国有资产的保值增值。最近媒介说物美效益比较好是和国有企业合作，他们的理解是片面无知的，97年古城菜市场如果让它年年亏损，那现在综合起来亏损要两千多万。160名员工有可能早就下岗失业，引起的社会稳定代价是非常大的。因此，我们和国有企业合作，我们做了四个事情。一个和我们合作的企业资产得到保值增值，亏损止住了，效益提高了。第二，我们当地政府因为我们的卖场销售量增加，税收得到大幅度增加。第三，七千多个国有企业员工得到了很好的安置，而且有了职业生涯，有了职业发展，他们是满意的。第四，物美做大做强，把有限的网点资源或者国家闲置的资源利用不好的资源，集中利用起来，结成中国民族零售业能够战斗的队伍，这对我们国家是有好处的。这么多年和国有企业合作，应该是一个成功的案例，我们将会继续和更多的国有企业合作。　　

    我们要不要到东北来？按照刚才的原理，我们不希望在东北或者沈阳一家一家店开，如果有一些初具规模的和我们合作的我们非常愿意。我们需要在当地有一定的规模开始做才有经济效益，如果东南西北各开一家小店或者全国开花，这不满足连锁经营的原理。我们希望有一天和东北和沈阳的各个企业做实质性合作。　　

    谢谢大家。