北京物美商业集团有限公司是一家从事连锁商业经营的企业，是北京市重点大型零售企业，目前在北京、河北、华东等地已拥有面积万平方米以上的大卖场、2000－6000平方米的综合超市及100－300平方米的便利店共计200多家，员工达7000余人。在发展的过程中，他们注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统国有企业，1997年开始先后与二十几家国有企业合作，通过托管、合作、合资和租赁等方式，吸收和盘活国有资源———场地和人员，系统整合原国有商业企业所属店铺达100多家，使几个亿的国有资产得到利用和增值，安置国有职工5000多人，企业连锁经营规模迅速壮大，经济效益显著增长，2001年物美全系统实现销售25亿元，利润5000多万元，上缴国家税收3500多万元，取得了良好的社会效益和经济效益。 　　 　　

    物美连锁系统整合管理的原则 　　 　　

    （1）整体性原则：即系统的整体统一性，一个连锁系统的各个部分，如不同业态的分公司，或一个业态中的不同部门都是完成连锁系统的统一目标不可分割的一部分。因此要求连锁系统的各部分必须以一个统一的整体协调运作，它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。例如物美集团虽然有大卖场、综合超市、便利超市和便利店四种业态，但通过统一的企业文化、统一的管理制度和统一的人力资源政策形成物美集团连锁商业的整体，并为物美集团建设中华民族零售领域的“航空母舰”的企业目标服务。 　　 　　

    （2）“1＋1＞2”规模原则：连锁经营系统由于它的统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理使得连锁系统具有规模递增的增长模式，因此，对新加入连锁系统的新的资源进行“系统整合”都必须遵循整合后的系统的效益必须大于整合前两个系统分别的效益之和，即“1＋1＞2”。否则系统整合就是多余的和无效的。 　　 　　

    （3）优势互补原则：对新加入连锁系统的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点，在整合中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，注意保留原有的优势和特色。 　　 　　

    物美连锁系统整合管理的内容和做法 　　 　　

    物美系统整合管理的内容是本着资源整合产生最大的规模经济效益的原则，以文化观念系统整合为前提、人力资源系统整合为基础、连锁管理系统整合为核心、品牌系统整合为先导、业态系统整合为手段、信息系统整合为保障，对分属于不同体制、不同法人企业和不同地区的网点资源和人力资源进行整合，使物美连锁系统不断扩大，并保持了经济效益的同步增长，促进了物美的快速发展。 　　 　　

    一、文化的系统整合 　　 　　

    物美自创业以来始终坚持“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念，把建造中国零售业的“航空母舰”作为全体物美人的奋斗目标。这一理想像磁石般地吸引了一大批有识之士，他们是来自国内外的优秀人才，其中既有海外归来的博士硕士，也有来自国际著名连锁企业的高学历、高素质的专业人士和国内商业企业的精英。物美强调社会责任、企业利益和个人成就三位一体的价值观，崇尚高效、忠诚、合作、节俭、创新的企业精神，并形成了以苦为乐，以勤为本；以诚待人，亲善为荣；合作共事，协力发展；遵章守制，严于律己；着眼未来，合理索取的物美人行为规范。物美深厚的文化底蕴和远大的追求是系统整合管理的前提。 　　 　　

    开始与物美合作的企业的员工并不认同物美，他们认为物美是民营企业，是个体户，他们到物美没有前途。以石景山古城菜市场为例。1997年10月，受北京石景山区天翔贸易总公司委托，物美对原古城菜市场实施托管后，投入资金将原有不到2000平方米的菜市场改扩建成两层4500平方米的现代超市，同时接收原单位160多名员工，双方还签定30年托管合同。一开始原菜市场职工抵触情绪很大，甚至有100多人爬上商场的房顶，打出了“坚决不去物美”的条幅。后来，物美董事长张文中博士在区里的主持下通过与原菜市场的干部、职工对话，并对这些职工进行长达一个月的培训，使他们在文化观念、工作能力都有了较大提高。在物美只派入一名店长的情况下，古城店的日销售额从托管前的不到万元，提高到十几万元，企业的经济效益和职工收入都得到了很大的提高，彻底扭转了亏损的局面。 　　 　　

    二、人力的系统整合 　　 　　

    原国有企业的职工思想观念较为陈旧，竞争意识、危机意识不足，工作不努力，过一天算一天，这些问题影响到这些员工在物美的工作效果，影响到物美的发展，为了解决这些问题，物美的做法是通过改变身份———转变观念———文化整合———技能培训———上岗实践———提高的几个阶段，将这些员工改造成物美发展的有用人才。物美首先让原企业的职工与新公司重新签约（或将原劳动合同的主体变为新公司），使员工既得到安置又实现了“转制”———与国企彻底脱钩，改变了“国企身份”。1999年，物美与丰台区勃兰特集团合作，成立物美勃兰特便利超市公司，物美就让职工900余人在新公司成立之际就脱离老国有企业机制，同新公司签定劳动合同。接着进行文化理念、专业知识和技能的培训，通过正规的培训，使员工了解了物美先进的文化，转变了观念，树立了市场竞争意识，打破“铁饭碗”等旧的传统观念，提高了专业知识、职业技能，逐步适应物美现代企业管理制度的要求。同时物美大胆地让他们在实践中锻炼，并注意在他们当中培养和提拔干部，现在他们当中的许多人已成长为物美的业务和管理骨干，有的还走上了重要的领导岗位。 　　 　　另外，与物美合作的原国有企业的领导干部都担心进入物美后，物美会调换他们，使用物美的干部，但是物美明确表示物美的干部政策是“人人给机会，赛马不相马，成果论英雄”，只要愿意在物美工作，物美都会力争继续发挥他们的作用。从第一家合作以来，物美接管一个店铺或一个企业，都只派一个店长或总经理，其他领导干部都是原来的，这样使绝大多数的原国企干部都能发挥新的作用，保证了物美接收国企的工作顺利进行。物美在人力资源的整合中，打破原国企“干好干坏一个样”，通过培训———使用———考核的循环使原国企的员工、干部、领导按照能力和才干进行配置，发挥人力资源的整合效果，为进一步进行连锁管理的整合打下了良好的基础。 　　 　　

    三、连锁管理的系统整合 　　 　　

    文化和观念的整合之后，物美就要对新进入的企业和店铺进行与物美现行管理制度相统一的管理整合，即遵循“1＋1＞2”的系统规模原则，对商品和资金进行统一管理，形成物美系统的商品的统一采购，统一配送，资金的统一结算，管理制度的统一。一开始要让与物美合作的国有企业的店铺进入物美的统一采购体系是不容易的，1999年，勃兰特便利超市公司与物美合作成立物美勃兰特便利超市公司，但该公司经营纳入物美便利超市公司统一管理，其采购权统一归物美佳联便利超市公司的采购部门，开始勃兰特的原有国企干部对采购权的集中有抵触情绪，不理解它的必要性，通过精心的思想工作和实际操作，特别是统一采购和统一配送使物美勃兰特便利超市店铺的商品进价有了较大幅度的降低，增加了企业的经济效益，职工、干部转为支持采购的整合，与此同时物美便利超市系统也由于勃兰特21家店铺的加入，采购量增长近一倍，整个采购成本有了较大幅度的下降，总体效益增加，达到了“1＋1＞2”的系统规模效果。按照这个系统整合的原则，物美便利超市把北京石景山区的物美天翔便利超市、丰台区物美勃兰特便利超市和崇文区物美普金达便利超市等七十几家店铺整合到统一的采购体系中来。并通过采用国际先进的第三方物流方式，实施便利超市系统的统一配送，这样大大提高物美商品配送效率和对消费者需求的响应能力。 　　 　　

    四、品牌的系统整合 　　 　　

    物美连锁系统整合管理的另一个重要的步骤就是进行品牌的统一，即所有店铺都用物美这个品牌。这是因为，自1994年首创北京综合超市之先河，得到了政府、媒介和广大消费者好评，而后物美不遗余力地坚持以“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念指导企业经营，塑造了为广大消费者“提供丰富实用、物美价廉商品与服务”的品牌，几年来在广大消费者心目中形成物美是简朴实惠、物美价廉的购物好去处。在整合管理时，物美注重用物美商誉进行品牌整合，在品牌整合中，物美按照整体性和优势互补原则，把各种各样的店名、商标、外观等内容都统一到“物美”这个品牌上来，例如石景山天翔便利超市的21家店加入物美后，成立的新公司取名为北京物美天翔便利超市公司，21家店铺的外观和内部装饰都改成物美的统一形象。在要求品牌统一的基础上，物美也注意品牌的优势互补，注意整合对方企业在品牌上的优势，强化物美的品牌效益。 　　 　　

    借助品牌整合使200多家店铺有了统一的物美形象，物美为广大消费者“提供丰富实用、物美价廉的商品与服务”的形象在更大范围内得到加强，扩大了物美品牌的影响力，为物美赢得了更多的顾客，体现了较好的规模效益。