物美从1994年到2004年的十年间，从一家超市、一个亿的销售、几百名员工到500多家超市、一万多名员工，85亿多销售额、2004年被国家列入中国流通领域的重点扶持企业，物美集团发展壮大的如此之快，可堪称中国零售商业企业成功发展的优秀典范。

　　那么，当外资零售企业在中国市场大举进军的今天，国内零售企业是怎样应对的呢？物美集团的发展模式在中国零售企业中可说是极具特色的，但其稳步快速发展的 背后，他们认为最大的特点和优势就是“做实做细”。

　　快速发展的物美，在物美工作了多年的员工都认为，其中并没有什么轰轰烈烈的，有的只是物美人吃苦耐劳的精神，默默奉献的品格，脚踏实地的作风。94年到2000年，物美是改造工业旧厂房，改造国企的菜市场、副食店而建成的物美超市，非常简朴，商品也是大众化的，为顾客提供物美价廉的生活必需品，一直到2001年物美开出了具有国际一流水平的大卖场，人们才看到了物美现代化的超市。这之间，物美每一项举措都很好地抓住了市场机遇，都做出了正确的决策。

　　物美用先进流通技术改造传统商业，如果只有大踏步的发展，没有一步一个脚印实实在在的管理，是做不到今天的。因为再先进的技术也是要靠员工具体落实到每一个事情、每一个动作上的。其实物美做实做细的工作理念和工作作风是物美内在的实力，是靠十年如一地贯彻，一年一年不断提高而打造的出来的，也许有人认为物美成为上市公司有了资金的实力，但物美内在的实力是十年的功夫，没有这个基础有再多的资金也无济于事。

　　做实做细——物美人的口头禅

　　在物美，有来自国企的干部职工，有来自先进超市的专家，还有来自各个行业投身零售业的有志之士，他们来自全国各地，无论是谁，只要在物美工作一段时间，在他们的心中就会深深打上物美的烙印，这个烙印的很大部分是做事就要“做实做细”。一个刚刚加入物美一个月的员工，当记者问他，什么感受最深，回

答是，“物美的做实做细”。在物美的各个部门、店铺，可以经常听到，当有人工作没有做好时，会很自然地说自己没有做实做细，没有做到位。你还可以经常看到，有人为了做实做细，在加班加点的工作。在物美，从高级管理层到一般员工，做实做细都已经深入人心，成为物美人行为的一种标准和准则。

　　为什么在一万多人的公司，一种管理理念可以做到人人皆知？这要归功于物美的文化。

　　物美文化有着深厚的底蕴，它从物 美诞生那天起，董事长张文中博士等归国的海外学子，就赋予它振兴民族零售业的使命感和责任感，它的远大抱负感召了不少人加入了物美。但物美文化不是喊口号，远大的抱负不是停留在口头上，而是要落到每一个员工的行动上。为此，十年来，物美文化随着企业的发展不断发展完善，从以人为本，合作奋斗，成本领先，到做实做细，越来越具体实际，使员工能从中找到自己工作的方向和方法。

　　物美将这种既有先进的理念又有实际内容的文化，提炼成既好理解，又朗朗上口，又好记忆的几条：物美文化——是以人为本的文化；是合作的文化；是快速反映的文化；是成本领先的文化；是诚信的文化；是做实做细的文化；是学习创新的文化；是成果论英雄的文化。每一条都有着丰富的内涵。物美将这些理念通过各种形式向员工进行宣传和灌输。志在将物美振兴民族零售业的理想变为所有人的自觉行动。物美人都有的一个认识是，在物美做事就要学习物美文化，按照物美理念，把事做实做细。有很多人也深切感受，到在物美文化理念指导下，把事做实做细了就会有效果、有进步、有业绩、而且有发展。

　　物美做实做细的文化不是一句话而已，而是从工作的策划、计划到部署、培训，到执行、考核，到结果及结果的反馈和评估，每一个环节上都要做实做细。各个环节的落实是靠科学完整的制度和严谨系统的流程来保证的。物美的预算制度、计划制度、会议制度、巡检制度、盘点制度、考核制度、招标制度、稽核制度等等是

非常严格的。物美各项作业流程，从采购供商招标一直到理货员商品陈列每一个环节都有详细的操作流程，流程的制定和落实，是从实际出发，落到实际中去。这些制度和流程是物美文化的具体落实，也是物美得以健康发展的保证。也正是铁的制度和严格的流程，才保证了物美做实做细文化的深入人心。

　　背指标，做计划——人人有压力

　　物美的预算制做得很实也很细，从发展指标、采购指标、销售指标、费用指标等等，总部职能部门到店铺经营小组，只要负点责任，就一定有预算指标。每年11月份就着手做调查，搞研讨，做数据分析，在此基础上制定第二年的各项指标。各个业态公司、各个部门以及各店铺要将年度指标分解到季度、月度、周直至每一天，并进行对人的层层分解，使所有的干部员工明确自己的具体任务，在物美进行指标分解已经成为一门技能。

　　物美的干部相互见面，常问的一句话是：“怎么样？任务达成了没有？”这句话快成了物美人的问候语了，达成的人高兴，有成就感，没有达成的人心里着急，想办法。在物美集团高管例会上、在总部部门例会上，在店长的周例会上，大家看到的是打在投影上的一张张预算达成的数据表格，听到的是总经理、总监、店长对达成预算的分析。可以说，达成预算是物美人心中的目标，因为预算指标一旦制定，就必须达成，这几乎成为物美所有干部员工的一种强烈意识，也成为大家不断努力的动力源泉。因为大家明白，预算指标是要有结果，有考核的，是与个人收入和个人提升紧密挂钩的。预算制的严肃性就决定了物美做事不是虚的，是要动真格的。

　　有了预算并不等于工作就实了细了，关键是预算的落实。落实靠什么？首先靠计划。预算之后就是计划，详尽周密的计划是落实预算的保证。物美的计划制度也是很严格的，各级管理者和专业人员直至店铺的业务骨干都要学会做计划，将预算指标化为一个个具体的工作任务，确定完成的方案和时间、责任人，以及完成任务所需要的资源等。在

物美，一个优秀的管理者，一定很擅长做工作计划，一定知道自己目前在执行计划的那个阶段。物美人都懂得做总结的时候对照着计划，看看自己是否按计划去做，是否达成计划的标准和目标。03年，董事长张文中进一步提出，计划要做的实，才能保证工作做的实，并要求干部按照国际先进的SMART原则（具体的、可度量的、可实现的、有结果的、有时限的）做计划，提高计划水平。

　　计划有了，并不等于事情就做实做细了，还要看计划执行的如何。物美提倡的执行力就是要将工作计划落实到位，一个企业的执行力、一个部门的执行力、一个员工的执行力如何，直接关系到这个企业的发展，只有好的执行力，才可能将工作做实做细。物美经常以执行力如何作为工作表现的标准来进行检讨，店长的执行力差就决定计划落实不到位，就决定预算指标有差距，所以执行力也成为物美人的职业标准。

　　为了进一步将计划做实做细，不流于形式，今年物美大力推行PDCA（计划、执行、检查、改进）循环的管理，将重点工作化成PDCA的任务书，以保证工作的真正落实，目前不少的物美干部在熟练的使用这种先进的管理手段。

　　参加培训——人人考试过关

　　在物美，有很多人对参加培训抱着一种矛盾的心理，一方面很想参加培训来提高自己，一方面又感觉压力很大，因为物美所有的学习培训都是要考试的，发展学院的培训要考试，总部的培训要考试，店铺的培训也要考试，而且考试成绩要排队，要公布。从总部的管理者到店铺的骨干直至一般员工，一周、三天、一天，甚至半天的培训都要考试，要检验培训中每一个人的学习结果，考试成绩好的要表扬奖励，不好的要批评，所以大家不敢有半点的松懈。这是物美在培训组织上做实做细的措施，但不仅如此，……。

　　物美还是个学习型的企业，很重视干部和员工的培训，每年要投入上百万的资金用于干部和员工的培训，还成立了物美发展学院专门做培训。董事长张文中博士多次要求，培训必须做实

，不走形式，要的是实实在在的效果，培训的效果是将知识转化为生产力，体现在干部员工专业能力的提高，业务技能的提高，工作效率的提高，最终为企业创造不断增长的业绩上，绝对不能做虚的。

　　首先，培训的内容是实的、细的。要根据物美发展的需要，经营的需要，管理的需要，每一次培训都要确定解决的具体问题，没有针对性和实质内容的培训，在物美是行不通的。一次总部专业干部的培训、一次采购的培训及一次店长的培训，都要做一至两个月的准备，每一节课，每一次讨论都有具体的方案，只有实实在在和细致的准备，才能保证培训做实，有真正的效果。

　　然后，培训的组织是实的，细的。严格的培训流程，从培训出勤报到，到作业考试的管理，每一个人在培训中的表现和成绩都有详细的记录，这些措施防止培训摆样子，走过场。

　　最后，培训的效果是实的，这一条是很难做到的，但物美培训的核心就是重在实际效果，怎么办？培训除了现场的考试外，还要留作业，用所学的知识和技能有意识地运用到自己的业务中去，用自己的业绩指标数据进行分析，做出实践报告。同时还要对参加培训人在业务工作中的执行力，是否按照流程操作，以及创造的业绩进行考核，一连串的措施来促进培训的做实做细。

　　从2003年起，物美开始探索培训与干部提拔使用结合起来，实行升级培训与考试，取得较好效果，使培训工作，进一步为业务服务，为人才的培养而落到实处。

　　站凳子、拿喇叭、点人数——晨会的规矩

　　物美的晨会已经有历史了，从物美成立以来就一直坚持开晨会，店铺每天早上开业前都要开晨会，总部每周一早上要开晨会。晨会怎么开，有很具体的规定，比如：站凳子、拿喇叭、点人数，这是物美董事长张文中博士很早就提出的要求。站凳子——是为了让参加晨会的全体员工能看见店长，店长也能看到大家听会的反应，否则，几十人、几百人，一大片，没有效果是极大的浪费；拿喇叭——是为了让所有

的人都能清楚的听到店长的讲话，确保每一个人了解晨会的内容；点人数——是保证晨会的出勤，防止员工遗漏，如果有缺勤的话，还有补课。简单一句话，三点要求都是细节，体现了物美在晨会在组织上的做实做细。其实，不止是形式，更重要的是对晨会的内容有详细的要求，如：进行物美文化的宣导、传达上级的工作部署、报告销售进度、表扬、批评、培训业务技能等等，要求店长在头一天晚上准备好内容，填写《晨会准备单》。制度很实也很细，但不等于执行的结果好，为了确保执行到位，物美有专门的检查，张文中董事长就曾经亲临现场进行检查和指导。

　　这个制度十年坚持下来，取得了其它工作不可替代的结果，物美的文化、物美的管理理念、管理制度，以及业务流程、业务技能，特别是各项业绩指标的进度跟踪等等都是通过晨会宣达到全体员工。所以物美的成本领先、做实做细、成果论英雄等理念才会深入人心。这不是一时的，而是一个长期的过程，是潜移默化积累的过程。

　　要说开会，物美的会不少，不亚于国企，但物美的会议制度是经过多年探索，逐步形成的具有物美特色的会议制度，办公会、店长周例会、晨会、干部大会、集团例会等，这些会议都有特定的目的和内容，重在一个实字，实就是解决问题，有结果，有效率。开会前有充分的准备，准备内容，准备数据，准备详细的时间安排。开会的时候，有严格的纪律，比如，不能迟到，开会的人都提前到达会场。比如，手机不能响，如果手机响了，会后自动交罚款50元，这也是多年来执行的铁的制度。会议的决议，必须执行，每次会议都对上一次会上提出的问题做汇报，也就是说会上提出的什么问题都要有回复。说了不算，算了不说在物美是行不通的。

　　反反复复，没完没了——店铺巡检制度

　　我们说了那么多的物美的文化、物美的制度、物美的流程，其实，这一切最终的落脚点就是卖场，就是为顾客服务。所有工作真正做实做细，就要看超市的卖场是不是清洁的，商品

是不是丰富齐全的，服务是不是热情周到的。再好的预算目标、再周密的计划，再严谨的流程，没有强有力的执行，都是一纸空文，物美几百家店铺将一项制度要求贯彻落实到底，谈何容易。没有检核的落实等于没有落实，物美的巡检就是专门用于日常工作检核的制度之一。

　　物美的巡检制度也是由来已久。巡检，顾名思义就是到各个店铺去巡视和检查，检核店铺各项工作的真正落实。集团高层领导的每周下店巡检，业态公司各职能部门总监每周要巡检，店长每天巡检，处长和主任一天巡检几次。层层巡检不是走形式，而是要发现问题，解决问题。集团老总每次巡检发现的问题都要在第二周例会上做通报，重要的要即可与业态总经理通报。每年两次大规模的综合巡检是一次全方位，各个职能部门都参加，每一个店都走到的巡检，对店铺的商品、营运、财务、安全、清洁等上百个项目的细致检查，每一次巡检都能发现很多问题，发现问题是进步和提高的开始，针对问题进行整改，一次不行，就两次，三次……

　　在今年6月的一次巡检中，发现有些店铺库房很乱，立即提出整改要求，第二周巡检人员又回到这些店铺进行复查，结果有个别店铺改进不大，又提出批评，第三周又去这个店铺复查，结果仍然改进不到位，又复查四次，直到合格为止，事隔一段时间还去这个店铺检查，这种较真儿的精神，在物美可以看到很多。

　　这种反反复复，没完没了的检核是物美将各项工作做实做细的督核手段，这也是超市行业所必须的。零售业的辛苦是众所周知的，特别是超市行业，它的辛苦就是围绕为顾客服务反复的进行着清洁作业、商品作业，超市是顾客购物的场所，永远是动态的，因此反复的操作，不停顿的劳动是超市本质所决定的。因此严格的管理不能有一刻的松懈和半点的怠慢，物美十年来就是靠严格的管理，靠实实在在的工作作风来一步一步走向先进。目前，物美已经从综合超市一种业态，发展到大卖场、便利超市、便利店四种业态，成为几个业态公司组成的商业集团，企业越做越大，工作要求越来越高。04年物美开始实行稽核制度，专门成立稽核部门，各个公司设立稽核专员，以保证工作落到实处。

　　有人说，在物美不好混，因为，在物美做事都得背指标，只要是要求的事，就一定要去做，而且还要做实做细做到位，还必须有结果，还要考核，考核不行还要淘汰。我们从简单的话中可以感觉到，在物美科学管理理念的指导下，已经成形了一整套具有物美特色的管理模式，贯穿了物美的所有工作，这种模式最终就是做实做细，这是物美得以成功不可缺或的重要因素。物美董事长张文中博士高瞻远瞩，从没有放松过严格的管理，特别是物美上市后，一而再，再而三地强调要做实做细，相信物美在未来的发展中，只要会坚定不移的从实从细地做好每一个细小的工作，为顾客提供实实在在的服务，就能在实在、细微中成就物美振兴民族零售业的宏伟事业。