当前，兼并、收购、重组是做强做大的主要方式，物美的实践表明，现阶段现代连锁企业要尽快把有限的零售资源用系统方法整合起来，捏成拳头做大做强，更好地参与竞争。

    几年来，物美通过单店或整建制接收的店铺共有400多家，经过系统整合管理后，其销售额增长30%至300%。物美的规模壮大，企业的效益也随之改善，真正做到了连锁经营的规模效益，并在快速扩张中保持了稳定健康的财务状况。

    第十二届亚太零售商大会上，物美集团董事长张文中博士就《物美系统整合传统零售资源》进行了专题演讲。他认为，如何有效地整合传统零售资源，发挥连锁企业的规模效益，提高连锁企业的竞争能力，是做强做大民族零售企业的重要课题。

    系统整合零售资源是大趋势

    在演讲中，张文中首先概括了我国商业现状，中国商业零售企业在计划经济时代是为满足当地居民生活服务的，因此有较强烈的地区属地限制，由于区域格局，中国商业企业规模都比较小，少有跨区域经营的企业，更谈不上全国性的大型商业企业，形成了大量分散经营的小型零售企业和店铺群。

    现代化水平低。据连锁协会统计，前百强的连锁企业销售额占社会消费品零售总额的比例只有9.07%，在企业信息化方面，国内流通企业投在信息系统中的资金只占到其销售额的0.1%至0.3%左右，国外一般占到1.2%至2%。国内流通企业的管理人员分析和运用数据的能力较差。现代营销理念和经营技术都存在较大的差距。

　　在4月份北京举行的全国流通工作会议的主题是“加快现代商品市场体系建设；大力推动流通现代化，包括下决心大力推进连锁经营，物流配送，电子商务等新型流通方式和超市、大卖场、便利店、购物中心等新型业态，以信息化带动传统商业改造；积极培育流通大企业、大集团，鼓励大型流通企业通过参股、控股、兼并、收购、托管等方式做强做大。”这将是今后相当长的一段时间中国流通产业的主要趋势。

　　任何行业都有一个规模集聚效应，从数量多、秩序乱、能力差向数量少、能力强、规模大过渡的规律，例如10年前国内有300多家电视生产商，现在只有8家；10年前国内有1500多家汽车制造商，今天只有20多家等等。张文中预计，连锁零售业正在经历这样一个过程，经过兼并、收购、破产、联合，今后十年全国性的连锁零售业不会超过10家。

    系统整合传统零售资源的原则

    物美在十多年的发展过程中，注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统商业企业，先后与20几家各种商业企业合作，通过托管、合作、合资和租赁等方式，吸收和盘活现有资源——场地和人员，系统整合原商业企业所属店铺达400多家，使零售资源得到利用和增值，并累计安置职工8000多人。物美的系统整合管理是在对进入物美的每一家店铺、每一个企业进行资源整合的实践中总结和发展起来的。物美集团根据以上经验总结的“以提升连锁规模效益为目标的整合管理”项目，获得“第九届全国企业管理现代化创新成果”一等奖。

　　物美连锁系统整合管理的基本内涵是：在兼并大量店铺和人员后，物美本着提升连锁经营规模效益的目的，对不同企业的资源进行整合管理，实现整个连锁系统的最佳效益。

　　张文中认为，系统整合应该遵循的主要原则是：

　　整体性原则：即连锁系统的整体统一性，新进入的零售资源要成为连锁系统不可分割的一部分。因此要求兼并进来的企业和店铺必须以一个统一的整体协调运作，它的内容包括统一的文化、统一的管理模式和统一的人力资源队伍。

    “1＋1>2”规模效益原则：连锁经营系统由于它的统一采购、统一配送、统一形象、统一结算和统一管理使得连锁系统具有规模递增的增长模式，因此，对新加入连锁系统的新资源进行“系统整合”都必须遵循整合后的系统的效益必须大于整合前两个系统分别的效益之和，即“1＋1>2”，否则系统整合就是多余的和无效的。

　　优势互补原则：对新加入的资源进行整合时要注意吸收各企业的优势和特点，在整合中要本着产生最大经济效益的原则，在不失整体性原则的基础上，注意保留原有资源的优势和特色。

    对传统零售资源的六大系统整合

　　物美系统整合管理的内容是本着资源整合产生最大的规模经济效益的原则，对分属于不同体制、不同法人企业和不同地区的网点资源和人力资源进行整合，使物美连锁系统不断扩大，并保持了经济效益的同步增长，促进了物美的快速发展。

　  首先，以文化观念系统整合为前提。物美在整合管理中通过用“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念教育新进入的员工，用建造中国零售业的“航空母舰”的远大目标激励员工，并用物美人行为规范来要求新员工，提高了员工对企业文化认识的统一性。事业的追求，远大的前景大大增强了新进入物美的员工的向心力和工作热情，使员工对中国零售企业肩负的重任有了新的认识和对物美的认同。企业文化的统一使企业的发展和经营有了一个强大的人文基础，使得接下来的系统整合工作有了坚实的基础。

    其次，以人力资源系统整合为基础。对新进入的员工进行文化理念和专业知识和技能的培训，通过正规的培训，使员工了解了物美先进的文化，提高了专业知识、职业技能，逐步适应物美现代企业管理制度的要求。同时物美大胆地让他们在实践中锻炼，并注意在他们当中培养和提拔干部。

　　与物美合作的原企业领导干部担心进入物美后，物美会调换他们，但物美明确表示物美的干部政策是“人人给机会，赛马不相马，成果论英雄”，只要愿意在物美工作，物美都会力争继续发挥他们的作用。在人力资源的整合中，通过培训—使用—考核—提高的循环使这些员工、领导干部按照能力和才干进行配置，发挥人力资源的整合效果,为进一步进行连锁管理的整合打下良好的基础。

    人力资源的系统整合还包括人力资源在整个物美系统的统一调配，由于原企业的人员冗余较多，特别是采用物美的现代管理制度后，店铺的人员使用更加精简，因此解决冗员是人力的系统整合的大问题，物美按照系统优化配置的原理，在整个物美体系中调配人员、通过开新店分流人员，达到了人力资源的优化配置，降低了人力成本，提高了企业的效益。

    第三，以连锁管理系统整合为核心。系统整合时物美要对新进入的企业和店铺进行与物美现行管理制度相统一的管理整合，即对商品和资金进行统一管理，形成物美系统的商品的统一采购、统一配送，资金的统一结算，管理制度的统一。特别是统一采购和统一配送使物美超市店铺的商品进价有了较大幅度的降低，增加了企业的经济效益，达到了“1＋1>2”的系统规模效果。另外，物美在系统整合的同时还强调了科学管理的统一，在物美全系统的各分公司采取统一的管理模式和流程。例如物美实行严格的预算制；资金管理上坚持收支两条线。严格的管理、先进的连锁技术是物美经营的核心，也是迅速提升经营能力的保证。

    第四，品牌系统整合为先导。在整合管理时，物美注重用物美商誉进行品牌整合，在品牌整合中，物美按照整体性原则，把各种各样的店名、商标、外观等内容都统一到“物美”这个品牌上来。在要求品牌统一的基础上，物美也注意品牌的优势互补，注意整合对方企业在品牌上的优势。例如2001年底物美整合的崇文门菜市场是北京国有商业的明星企业，在崇文区乃至全市有较好的信誉，特别在其生鲜熟食方面，长期以商品优质和热情服务赢得消费者的信任。在品牌整合时物美注意充分结合崇文门菜市场的优势，在店铺外部标识上保留崇文门菜市场的牌子，并在把菜市场改造成开架自选的超市时保留了生鲜、熟食、蔬果等的柜台销售和顾客服务，两个知名品牌的优势互补，大大增强了店铺对消费者的感召力。

    第五，信息系统整合为保障。保证物美连锁系统的统一管理的基础是数据信息的统一。物美对陆续进入整合的企业店铺都先后采用了统一的物美信息系统，这对物美超市的统一采购、统一配送和统一结算的实施提供了有力的技术保障。

　　第六，业态系统整合为补充。几年来，物美根据消费者的需要，开发出大卖场、综合超市、便利超市和便利店四个业态。物美接收的企业的所属网点大小不一，有几十平方米的副食店，也有几千平方米的菜市场，面积和地点都不相同，物美根据整体性原则，按商业环境、居民生活需要和面积大小将其分别纳入大卖场、综合超市、便利超市和便利店四种业态系统中，有利于企业进行规模管理运作，取得了最大的系统整合效果。

    做大做强是整合基础

　　做大做强是每一个企业的内在驱动力，但是内资连锁零售企业目前是在人才储备、财务管理、运营管理和技术等方面远未做好准备的情况下，开始大规模扩张，跑马圈地，于是就出现前一阶段盲目兼并、快速扩张的企业，由于资金和管理跟不上规模的发展，陷入经营困难、破产和被收购的状况。

　　张文中特别提醒，在大规模扩张和兼并重组之时，企业必须量力而行，必须考虑以下重要因素：是否有优秀的管理团队和充足的人力资源；是否具备成熟和可以拷贝的管理和技术，它主要包括商品开发、商品品类规划流程、营运管理流程、财务管理、人力资源管理制度和流程；是否保持良好健康的财务和资金状况，主要是现有规模下的盈利状况和能力，现金流状况和负债情况；要注意循序渐进，量力而行，先局域发展，夯实经营基础，再逐步向外扩张。