物美集团在发展中注重与国有企业合作，在实践中摸索出“既让国有资产保值增值又妥善安置国企员工”的国有资产系统整合管理办法，其经验对竞争领域的固有资产的转化、重组具有较好的借鉴作用。

    物美集团作为一家从事连锁商业经营的企业，是北京市重点大型零售企业。在发展过程中，集团注重运用现代流通技术和管理理念，积极参与改造传统国有企业，1997年开始先后与20多家国有企业合作，通过托管、合作、合资和租赁等方式，吸收和盘活国有资源，系统整合原国有商业企业所属店铺400多家，使国有资产得到利用和增值，累计安置国有员工8000多人，做到了经济效益与社会效益兼顾并举。

    一、走向整合创新发展

    1994年底，物美在北京创办第一家超市，经过三年的连锁经营，企业很快进入正规发展的轨道。然而与其他由国有商业企业转型而来的连锁企业不同，物美没有现成的网点可以利用，发展初期只能采取租赁旧厂房的方式发展，开店速度受到影响。当时，在日趋激烈的市场竞争冲击下，北京一批老的国有商业企业面对强大的就业和国有资产保值增值的压力，经营举步维艰，这些企业及其上级主管部门也在探索脱困的办法。国有商业企业一方面拥有良好的营业网点，另一方面企业从业人员已经成为沉重的包袱，而物美的扩张正需要一批有商业从业经验的员工。因此，物美决定加快与国有企业的合作、合资步伐。1997年底，公司迈出了与国有商业合作的第一步，托管了北京石景山区古城菜市场。

    但是，在接收了国有企业的网点资源和员工之后，公司面临着如何将这些分属于不同法人企业和不同地区的网点资源和人力资源整合到物美连锁系统中来，不仅要扩大经营规模，还要产生更大的经济效益，使国有资产保值增值。这些资源和人员如果处理不当，不仅不能促进物美发展，还有可能成为累赘，拖垮企业。公司面对困难，勇于创新，经过几年的努力，探索出资源系统整合的一整套管理经验，实现了规模迅速扩大，效益显著增长，国有资源的保值增值和平稳安置国有员工的多赢局面。

    二、推进连锁系统六大整合

    （一）文化系统整合

    深厚的文化底蕴和远大的追求是系统整合管理的前提。物美强调社会责任、企业利益和个人成就三位一体价值观，崇尚以人为本、诚信合作、学习创新、快速反应、成本领先的企业精神。当初合作的企业员工并不认同物美，他们认为物美是民营企业，是个体户，到这样的企业没有前途。公司董事长通过亲自与员工对话，用市场竞争形势和物美的追求、企业的理念来说服员工，使员工的观念逐步得到转变，提高了员工对国有企业改革必要性的认识和对民企的认同，并对中国零售企业肩负的重任有了新的认识。

    （二）人力系统整合

    原国有企业的员工思想观念较为陈|日，竞争意识、危机意识不足。为解决这些问题，公司首先让原企业的员工与新公司重新签约，使员工既得到安置又实现了“转制”－与国企彻底脱钩，改变了“国企身份”。随后经过转变观念、文化整合、技能培训、上岗实践，提高几个阶段，将员工改造成公司发展的有用人才。物美明确表示其干部政策是“人人给机会，赛马不相马，成果论英雄”。从与第一家企业合作以来，公司接管一个店铺或一个企业，都只派一个店长或总经理，其他领导干部都是原来的，这样使绝大多数的原国企干部都能发挥新的作用，保证了物美接收国企的工作顺利进行。

    （三）连锁管理系统整合

    对新进入的企业、店铺、商品和资金进行统一管理，形成系统的统一采购、统一配送、统一结算，这使超市商品的进价有了较大幅度的降低，增加了企业的经济效益。另外，公司还强调科学管理的统一，在全系统各分公司采取统一的管理模式和流程。例如公司实行严格的预算制，每年9月份开始下一年的经营预算编制，年终各部门、各店铺签下军令状，领回自己的预算计划。经营预算有很大的权威性，所有奖惩都以此为依据。物美在资金管理上坚持收支两条线，各地的分店销售款都及时汇回北京总部，店铺的支出再由总部根据预算下拨，严禁坐收坐支。严格的管理，先进的连锁技术是公司经营的核心，也是迅速提升经营能力的保证。

    （四）品牌系统整合

    物美自成立后，不遗余力坚持以“发展民族零售产业，提升大众生活品质”的经营理念指导企业经营，塑造了为广大消费者“提供丰富实用、物美价廉商品与服务”的品牌，多年来在广大消费者心目中形成物美是简朴实惠、物美价廉的购物好去处。在整合管理时，公司注重用良好商誉进行品牌整合，按照整体性和优势互补原则，把各种各样的店名、商标、外观等内容都统一到“物美”品牌上来。经过品牌的系统整合，公司接受的国有企业店铺都在采用物美品牌的同时获得了知名度和信誉度的提升，直接促进了店铺经营业绩的提高。

    （五）信息系统整合

    数据信息的统一使连锁总部能够及时了解所有店铺的销售情况和进货情况，并根据商品在店铺的销售情况来判断商品的适销与否，然后进行正确的商品采购和有效的商品促销。同样，数据信息的统一使统一结算成为可能，大大减少了对账的错误和工作量，提高了资金的使用效率，减少了各环节的跑冒滴漏，保证了企业的利益。因此，要有效地发挥连锁系统的规模效益，就必须实施连锁系统的计算机管理信息系统的统一。物美自行开发管理信息系统(MIS)和POS机，实施对商品的进、销、存、统计分析和财务、人事等的计算机管理。店内商品的条码使用率已达100%，实现了单品管理，成为国内连锁商业中率先采用计算机管理的企业之一。

    （六）业态系统整合

    几年来，公司根据消费者的需要，开发出大卖场、综合起市、便利超市和便利店四个业态，业态一般根据店铺面积、顾客定位和商品结构三大要素来区分和定位。业态的系统整合使物美吸收的大小不一的国有网点资源在不同的业态中得到最佳的利用，既使国有网点资源得到充分利用，又使各业态在店铺大小、顾客定位和商品结构方面得以规范，利于企业进行规模管理运作，取得了最大的系统整合效果。

    三、零售业未来之路

    随着一些国际知名零售巨头沃尔玛、欧尚、麦德龙、乐华梅兰、欧倍德、百安居、法国冠军、易初莲花、7-eleven、迪亚折扣店陆续进入北京，并在北京发展新型业态和现代流通设施，建立地区总部、商品配送中心、展示中心及品牌旗舰店，抢占市场先机，使得内资零售企业受到巨大压力。

    面对日益激烈的竞争，物美整合国有企业的成功经验给零售资源的重组提供了模式，在政府的支持下，公司将继续加强与国有企业的合作，用其成熟的管理制度和现代流通技术改造传统国有企业，整合商业资源，坚持区域发展战略，全力加速在北京及周边地区的扩张，巩固区域优势地位，并逐渐开始向华北、华东地区渗透，形成规模优势，同时继续通过自行开发，与国有企业及第三方合作的商业发展模式，实现零售网络的快速扩张，尽快做大做强中国民族零售产业。