苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。据商务部统计，截至2007年10月1日，苏宁电器的连锁店网络已经覆盖了全国28个省和直辖市，在190多个城市拥有600多家连锁店。

    目前，苏宁连锁店网络布局的合理性、均衡性、精细化的程度又上了一个新台阶：在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网络格局；在店面类型上形成了由旗舰店，到中心店，再到社区店的结构类型格局。

    随着经营规模的不断扩大，苏宁也对信息化进行了不断优化。自成立以来，苏宁共进行了四次信息技术升级改造。苏宁信息技术的投入以及取得的成就成为苏宁核心竞争力之一。2006年4月新的ERP系统在苏宁正式上线。这标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，同时也给苏宁带来了更大的发展空间。拥有了这个平台，苏宁可以做得更好。

    销售成本和运营成本的双节约

    在连锁零售行业中，成本优势就是价格优势。而降低各方面成本，包括：存货周转率、信息沟通成本、仓储流程等等，是信息化项目重点问题之一。

    现在会员系统已帮助苏宁基本实现了无纸化销售。苏宁为每个顾客提供一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡，就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项苏宁就可以每年节约1个亿。，

    此外，新的EPR系统还使上游厂商的仓库变成了苏宁的仓库，苏宁的渠道极度扁平化。在节省成本、凝缩物流周期的同时，又能够灵活安排货源，无需冒积压货物的风险。并且苏宁的系统已经实现和大部分供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。举例而说，在实施新的ERP系统之前，苏宁电器每亿元的销售额需要1000平米的仓储面积来支撑。而现在苏宁的供应链实现了高度一体化，优化了仓储流程，有效地降低了成本。目前，苏宁仅需要600平米仓储面积就足以支撑亿元的销售额，这为苏宁节约了40%的成本。

    为苏宁留住优质顾客

    为保证竞争优势，如何留住优质客户也是企业迫切需要解决的问题。在新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

    另外，苏宁针对客户的个性化优惠也变得切实可行，例如可对某些有着良好购买记录的顾客直接给与现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来真正的实惠。

    将企业文化根植于每个员工

    对处于快速发展阶段中的成长型企业，如何管理并开发人力资源，营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。

    信息化帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。而ERP中，员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。这样一种管理目标和能力的提升，在一直被称为“劳动密集型”的家电连锁行业无疑是一次革命，推动整个行业朝“专业人才密集型”的方向发展。

    此外，苏宁SAP-HR系统已正式上线，在现有基础上建成了高科技的管理平台，将8万多名员工放在同一平台上进行人力资源管理，实现高效及时的信息查询和共享，为今后进行跨部门、跨行业人才的系统化全面培养提供一个信息化的管理平台，这在SAP-HR系统企业用户中是一个大的突破。最关键的是，这一系统将使得苏宁的人才规模化优势逐渐向个体化优势转变，使每一位员工在量身定制的职业生涯规划下实现综合能力和专业素养的同步提高，同时使苏宁人才培养周期大大缩短，这势必使苏宁的人力资源进一步具备了国际化竞争力。