BPR不是面向功能或组织的，而是面向流程的。它着眼于一个或几个基本流程，以使每一步都能获得价值增值。当然，实施BPR也必然会引起其它方面的变革，但它的核心是流程。

　　亚当·斯密描述的别针工厂，经过分工的工人各自负责别针的一个工序，比每个工人都独自完成全过程生产的效率高几百倍。

　　汽车业的先驱福特更改进了斯密的思想，使用生产线，把工作送到专业化工人面前。

　　斯隆又把这种体系应用于整个企业管理。

　　但是，由于管理过度的细化，使管理成本加大，日见膨胀的信息量和信息流通量成为无形的障碍，有人发现，总是不在工作本身也不在工作的人，而是在整个流程的结构。

　　在信息技术的推动下，亚当·斯密正在成为过去，企业流程重建应运而生。

　　企业流程重建(BPR Business Process Reengineering)最初于1990年由美国的Michael Hammer在“Reengineer  ing Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出。

　　八年来，BPR正被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。

　　BPR被称作“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代”。

　　果真如此吗？

　　诚然，不少企业的BPR项目取得了巨大的成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。

　　BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。

　　首先介绍我们对BPR中文译法的看法。

　　在目前的研究和实践群体里对前两各词(Business Process)的译法一致认同为“企业流程”，第三个词(Reengineering)有三种译法：重组、再造、和重建。

　　我们使用“重建”的原因是：我国的许多企业正在面临企业资本或组织结构的重组，把BPR翻译成“企业流程重组”往往使人忽视“流程”，“企业流程重建”作为全新的完整概念出现，避免了歧义。

　　另外重建与Reengineering的原意比较切合，这不是一种流程制造行为，而是一种飞跃式的建设。

　　1993年，Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中对BPR做了如下定义：

　　企业重建工程“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境。

　　在这个定义中，包含四个关键特征:“显著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新设计(Redesign)”。

　　BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？”

　　这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。

　　工作的流程化是专业分工的基础，专业分工推动了工业化生产效率的提高。

　　今天，西方管理学者提出的业务流程的重建，实际上是要使企业各个环节的组合能更好地适应市场日趋向买方倾斜的竞争要求，增强企业整体的运行效率。

　　在这个过程中，信息科技将发挥巨大的，不可替代的作用。

　　对照发达国家的情况，我国很多企业在实施信息系统建设时往往面临着企业基础管理很差的问题，而基础管理差的一个重要表现就是业务流程不清晰，“在一个本来就很混乱的工作流程中采用信息技术只会乱上加乱”。

　　所以，根据业务发展的需要，理清业务流程，进而采用信息技术对流程进行改造，不断增强市场竞争力是很多企业在相当长的时间内面临的重要课题。