与其说资本青睐ITAT的商业模式，不如说是看中了其门店迅速扩张带来的现金规模，以2004年初其8家门店总营收546万元人民币、到2008年底达到1100家门店总营收42亿元计算，ITAT单店销售年度增幅超过400%。

    一场由ITAT引发的商业模式的颠覆之战正在发生：这个和谐供应商、地产商的服装百货连锁平台能在未来扮演零售渠道领军者的角色吗？
   
    3月28日，被誉为“服装行业两会”的第16届中国国际服装服饰博览会以超越以往任何一届的声势在北京拉开帷幕。然而，一个百货零售连锁企业ITAT集团却以对供货商、地产商、国际风投的“集结”商业模式成为最为惹火的焦点。
   
    ITAT模式的“集结号”

    事实上，引起业界内外关注和吸引众多投资机构眼球的正是ITAT集团创始人欧通国首创的“ITAT模式”。
   
    欧通国所创新的“ITAT模式”，即是把服装生产商、商业地产商与ITAT集团三者“集结”在内的联盟发展模式。对于ITAT来说，通过这种模式可以实现“零场租、零库存”，从而快速在中国发展连锁门店。
   
    不过，近乎“完美”的ITAT模式并非没有遇到挑战。在批评者眼中，ITAT的成功故事始终是一座“沙滩城堡”，对ITAT的商品质量、服务质量、管理质量，始终有着若隐若现的质疑。
   
    首当其冲的是ITAT表示出“势在必得”的上市计划首遭不利。日前坊间传闻，ITAT近期在香港联交所第一次上市聆讯被否决，而原因主要是联交所对于ITAT新颖的业务经营模式和分店租约方式有质疑。而舆论普遍认为，能否如期上市已成为ITAT能否顺利将该模式继续下去的关键。   
   
    不过，对于“聆迅未过的分店租约原因”，ITAT CEO李伟给予了间接的解释，其向中国商报记者透露了一个此前未曾公开的消息——ITAT所谓的租约不清晰是因为ITAT所合作的很多商场业主是“二房东”角色，ITAT无法拿到房产证，而这在国内市场是很普通的常规现象，香港联交所对此颇为严格而导致有异议。李伟自信地表示，这应该不足以成为ITAT上市的阻碍，相信沟通之后很快能得到顺利解决。
  　
    一位投行界业内人士向中国商报记者表示，ITAT一次未能通过聆讯不足以说明其模式遭受质疑，该人士认为ITAT最终上市只是时间问题，估计第二次聆讯时就可以得到上市委员会的通过。
   
    据中国商报记者了解，对ITAT感兴趣的风险投资人，在评价ITAT时，谈的最多的就是ITAT的模式。此间一位观察人士指出，与其说资本青睐ITAT的商业模式，不如说是看中其门店迅速扩张带来的现金规模，以2004年初其8家门店总营收546万元人民币、到2008年底达到1100家门店总营收42亿元计算，其单店销售年度增幅超过400%。
   
    不过，在业内专家看来，规模超常规发展之外，强化商品质量、陈列规划、管理服务等内质升级最为重要。“长远来看，ITAT还是要回过头来提高它的单店管理运营的。”温州服装协会副会长直言，ITAT目前在品牌建设方面并没有多少特色，而目前供应商的质量也相对不高，产品多为过季的库存商品，缺乏较强的吸引力，而门店选址渠道多为新建商业物业及经营不善或闲置的商业物业，无法在短时期内带来足够的客流。”
   
    中国商报记者经过近半年的观察亦发现，无论在北京、上海等一线城市的ITAT会员店，抑或是长沙、衡阳等二线城市的ITAT店，其人流明显不足、货品缺乏吸引力都是其共同的特点。去年ITAT在北京恒基商城、西单华威大厦均开出了大楼面的ITAT会员店，但中国商报记者在店中看到，虽然门店门口打出了全场五折的广告并大力招募会员，但仍然门可罗雀，而其门店虽集男装、女装、童装和鞋帽销售于一体，但基本上是一般消费者不熟悉的品牌，看上去很低档劣质，而价格也并不比市面上同类型服装有优势。

    ITAT升级

    但好在ITAT的模式并没有遭到业内的全盘否定。此前，比蓝国际品牌行销顾问机构总裁李凯洛曾在一次商业模式系列对话中表示，尽管ITAT可能存在泡沫，或许存在风险，但仍不能忽略它在商业上的创新给这个行业带来的颠覆。
   
    品牌管理专家叶茂中亦指出，正如Zara倡导的快速反应管理系统放在任何市场上都有适用价值，ITAT的资源整合理念在其他领域同样具有广泛的适用性。
   
    事实上，ITAT也的确有这样的预想。“我们既然可以组合服装，就可以组合电器，组合大众化的消费品。我们的想像空间是巨大的。”李伟表示，ITAT之所以能与风险资本实现顺利对接，是因为“ITAT所具备的商业创新性，帮助资本市场展开了对ITAT未来前景的无限想像力。”
   
    对于ITAT的内质提升问题，李伟回应，“在商品源上，由于创业初我们还不够强大，很多供货商只是试探性地将库存交给我们卖，但是这种情况会随着ITAT规模的扩大而改变，当ITAT成为众多供货商的主要内销途径，我们可以挑选他们最好的、最新款的服装进入我们的卖场。”李伟表示，与服装协会战略合作就是为了赢得中国服装产业的信赖和支持，因为只有赢得供应商的信赖，才能有ITAT的未来。李伟也承认，ITAT的门店更多集中于广东、四川、河北等二、三线城市，事实上，其在一线城市的销售状况的确比不上这些城市。
   
    显然，ITAT的目标是往强势的零售渠道商方向发展，会员店、百货和潮流店的尝试是其打造零售渠道王国的构想。但随着ITAT一方的强大，对“铁三角”的其余两方是很好的制约。但这个组合能否保持长期的平衡、利益分配能否延续下来，也是ITAT扩张过程中必然会面对的问题。
   
    目前的资料显示，ITAT已经开始向供应商收取2万元的渠道使用费，舆论认为这与它一直宣传的零渠道费用有冲突。对此，李伟亦表示，收取数额不高的费用是为了防止供应商恶意占用网络，比如利用网络倾销产品，因而，随着网络价值的提升，ITAT需要在某些阶段通过这样的手段来达到优化供应商的目的。
   
    李伟透露，“最著名的内控管理咨询公司将在不久后全面进入ITAT，对ITAT内部进行重新整合升级。另外，ITAT将在深圳设立总部培训基地，定期对区域主管、店长甚至员工进行专业培训，加强终端管理的专业优势。”
   
    李伟坦承，从一个商业模式的创新到一个成功企业的确立，ITAT显然还有很长的一段路要走，ITAT也一直在孜孜不倦地寻求最积极有效的解决方案和最为无懈可击的完美模式。
   
    在以上市为支点的跷跷板上，ITAT似乎已经做好了各种准备，只等上市计划完成，让门店扩张及管理提升的资金从股市滑向自己。它能办到吗？