1.文化与管理整合问题

    我们应当看出，跨国兼并收购并非简单的收购一个新的品牌或拓展一些新的营销渠道。据McKinsey对跨国公司的收购业务的统计，大约有61% 的业务失败。因此，并购后如何解决两个公司在企业文化、运营模式和管理机制上的差异，实现员工和业务上的双层磨合，将决定了这起并购的成败。并购之后的整合才是最重要的。国美并购永乐有几个问题值得注意：

    (1)文化

    企业整合的例子很多，但真正成功的却比较少，究其原因关键就在于企业文化整合的成功与否。企业文化的整合并不是将两个企业的文化简单叠加，而是要把两种文化进行提炼和升华，实现良好的融合。对于国美和永乐来说，两者都是行业前三甲的大公司，都有自己独特、鲜明的文化特征。国美的企业文化在业内是北方勇猛、强悍的代表，甚至还被认为带有点“老大式”的特征；而立足上海，创立之初就倡导“永乐是大家的永乐”的永乐电器企业文化更多的是南方特有的温和与细腻，这两家企业要实现强强文化的融合，达成一致的认同，肯怕还有很长的路要走。

    (2)管理流程

    零售连锁企业做的就是服务，而服务又依托于流程。国美与永乐在企业经营过程中，都形成了自己特有的运作管理流程，在采购、营销、财务、信息处理以及物流管理等流程上有较大差距，其整合、对接的难度比较大。要对流程和业务进行整合将涉及企业管理的方方面面，各个细节都必须处理好，才能使新公司的业务平稳进行。

    以上文化以及流程等都属于企业整合所必须密切关注的“软”的层面的东西，它们是最难琢磨和把握的。同时，从“硬”的资源面的整合来看，门店的整合、人员的安置等，这些都将给国美整合永乐带来较大的冲击。

    2.利润与成本问题

    高扩张面对的却是低利润，这就是中国家电连锁行业无法逃避的严峻现实和尴尬。中国家电连锁行业的平均毛利率仅有10%,公司净利润普遍在1-2%。日益增长的成本对各家连锁企业来说都是个巨大的压力和挑战。而目前，家电连锁卖场解决低利润高成本的办法还仅限于以下几个方面：

    （1）增加店面数，扩大采购规模，压低供应商采购成本。

    （2）延长结算周期，占用供应商资金，保障自身现金流。

    （3）成立投资基金，在资本市场投资获利。